在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，越來(lái)越多的老總在工作中感到非常困惑：為什么偉大的設(shè)想不能如愿變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？為什么最初看起來(lái)無(wú)懈可擊的戰(zhàn)略方案不能變成企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)績(jī)效？為什么不同企業(yè)采取的相似的戰(zhàn)略卻在具體經(jīng)營(yíng)中得到完全不同的結(jié)果？
2003年初，兩位美國(guó)的管理學(xué)家拉里·博西迪和拉姆?查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》一書(shū)中提出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e(cuò)誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒(méi)有能夠被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的真正原因。
其實(shí)，就我們的研究和實(shí)踐來(lái)看，光有執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，想獲得預(yù)期的績(jī)效，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的中間還有組織力這一極其重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。
執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力，而組織力是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是戰(zhàn)略能夠得到實(shí)現(xiàn)的有力保障。在大型集團(tuán)企業(yè)中，常常會(huì)出現(xiàn)“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率，而“大企業(yè)病”的出現(xiàn)主要是因?yàn)榇笮推髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，執(zhí)行力不夠，戰(zhàn)略沒(méi)有真正落地。
仁達(dá)方略的大型多元化集團(tuán)企業(yè)管理模型揭示了集團(tuán)企業(yè)成功的3個(gè)核心因素，即戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力，它們之間的關(guān)系如圖1所示。
戰(zhàn)略力包括企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，以及產(chǎn)品策略、市場(chǎng)策略、品牌策略等業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略；執(zhí)行力包括要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，搭建信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行人力資源管理發(fā)掘人才的價(jià)值等。強(qiáng)大的執(zhí)行力是保證企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想落地的決定性因素。
組織力作為將企業(yè)的戰(zhàn)略力轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力的橋梁，包括組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)管理、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四個(gè)方面。
1、組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工、協(xié)作活動(dòng)的結(jié)構(gòu)載體，它表明了一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素之間的相互關(guān)系。這些關(guān)系包括縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系。組織架構(gòu)涉及組織管理幅度的確定、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各單位之間的聯(lián)系和溝通方式等問(wèn)題。
2、業(yè)績(jī)管理
業(yè)績(jī)管理的實(shí)現(xiàn)主要依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)一般包括標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)指標(biāo)子系統(tǒng)、實(shí)際業(yè)績(jī)計(jì)量子系統(tǒng)、業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際間差異的分析和報(bào)告子系統(tǒng)。在集團(tuán)企業(yè)中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)與報(bào)酬系統(tǒng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的集成或連接，可以形成對(duì)集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理者和普通員工的約束、激勵(lì)和監(jiān)控，從而保障集團(tuán)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，最終使集團(tuán)企業(yè)整體價(jià)值最大化。
3、組織文化
組織文化是組織和組織成員的思想和行為。企業(yè)在經(jīng)歷了最初的經(jīng)驗(yàn)管理，到后來(lái)的科學(xué)管理和戰(zhàn)略管理后，目前最新的管理思想是文化管理，它代表著目前組織管理的最高境界。根據(jù)調(diào)查，世界500強(qiáng)中的業(yè)績(jī)較優(yōu)者，都有比較優(yōu)秀的組織文化，而且這些企業(yè)的高層管理人員也把他們?nèi)〉玫某煽?jī)歸功于組織文化。
組織文化所涉及的因素指標(biāo)包括核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)宗旨與信念和員工行為。以?xún)r(jià)值觀為核心的組織文化在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用，很多企業(yè)都致力于建立優(yōu)秀的組織文化，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法，它是組織力的核心。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所涉及的因素指標(biāo)包括組織變革能力、激勵(lì)能力和建立共享價(jià)值觀。我們可以把企業(yè)比作一個(gè)人，最高領(lǐng)導(dǎo)人是人的大腦，很多健康問(wèn)題其實(shí)是由大腦不正確的觀念而產(chǎn)生、不正確的行動(dòng)導(dǎo)致的。比如酗酒損壞了肝臟，只是治療肝臟，而不改變酗酒的習(xí)慣是沒(méi)有用的。只有當(dāng)大腦認(rèn)定健康最重要，而且接受了關(guān)于健康的觀念，并堅(jiān)持不懈地采取行動(dòng)（比如正確的飲食作息習(xí)慣，定期的鍛煉等），才會(huì)最終擁有一個(gè)健康的體魄，也才能高效地完成各項(xiàng)工作。
在經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下，集團(tuán)企業(yè)行動(dòng)方案往往依據(jù)先業(yè)績(jī)管理、繼之以組織架構(gòu)、最后組織文化這樣的順序進(jìn)行調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則趨于統(tǒng)一，就是強(qiáng)勢(shì)、行動(dòng)迅速、集中命令。組織文化的建設(shè)是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，旨在謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)撲面而來(lái)的時(shí)候，集團(tuán)企業(yè)不會(huì)好整以暇地建設(shè)組織文化。
例如，聯(lián)想柳傳志重掌董事局主席，是在企業(yè)危如累卵之際，出于對(duì)組織結(jié)構(gòu)在短時(shí)間內(nèi)做大幅度調(diào)整的需要。由于這種調(diào)整牽連甚多甚深，需要領(lǐng)導(dǎo)者的威望，楊元慶顯然在組織變革能力——倡導(dǎo)和主導(dǎo)組織的變革、激勵(lì)能力——能夠正確地激勵(lì)下屬、建立共享價(jià)值觀——能夠統(tǒng)一全體員工的思想觀念這三個(gè)方面，都與柳傳志不可同日而語(yǔ)。
要將集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略真正落地，首先需要從組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)管理、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四個(gè)方面增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的組織力，才能從根本上提高集團(tuán)企業(yè)的執(zhí)行力，從而最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
