論壇 主題：“傳承·突破”：經濟結構調整期的企業應對之策
主辦機構： 北大 光華管理學院EDP中心（高層 管理學習 中心）、《財經》雜志
演講嘉賓：李鳳江（太平洋產業基金董事、總經理；東方家園家具建材商業有限公司總裁）
時間：2010年9月28日
地點：北大光華管理學院
以下為演講文字實錄：
李鳳江：非常高興，今天在這兒和大家分享。首先感謝張院長、劉主任和張總經理邀請。
我是北大87年研究生，前兩天讀 EMBA ，在這兒主要是學習。今天談的內容主要是太平洋基金在 私募 股權方面的經驗。我個人過去幾年之前，一直在做職業方面 經營管理 。做一些小企業，不像金總服務大客戶，積累了一些成功經驗和不同教訓。這些東西總結歸納起來，也成為我們太平洋產業投資的一些方法，我們在收購前前后后，用一些方法，今天和大家分享。
另一個鋪墊，今天大師分出兩類，教授比較能侃，另外一些江湖大哥能忽悠，我盡量理論和實際結合，不足的地方，請大家批評指正。
剛才龔主席對危機時期做了一些比較高深的論述，我簡單過一下。
非常重要的是一定要分享后危機時期差異。今天中國企業所面臨不是簡單的一到三年調整期，應該是新時代，充滿了挑戰，也充滿了很多機遇，主要是這樣，中國企業經過30年的發展，現在面臨著兩個核心的問題。
第一，規模如何整合，由過去小企業變成今天大企業，怎么管理。過去區域性一些企業，現在變成全國性一些企業，真正按照金總剛才講的走出去，這是巨大的。
第二，效率和資本優化，中國投入產出比例上非常不平衡，血汗產出產品，付出很多代價。效率和成本優化是未來需要特別關注，不是一年兩年、三年五年的事情。系統上、商業模式上、管理模式上、 公司治理 模式上進行一些調整。
現在進入新時代，挑戰很多，包括從整個市場，很多游資，很多錢，但是我們感覺，我們做了幾次融資，在這個過程中，母基金，包括投資人，不像過去輕易出手，整個世界產能過剩、投資難。
企業 財務風險 比較大，過去原則上主要匯率是國際市場，今天人民幣由于可能發揮重要角色。國外聽說國內通脹，感覺很不得了，今天一千塊錢小事，其實很多價值無形在增長。后危機時代對于企業很大挑戰。
第三，這個過程中，中國政府和中國經濟走向三強三弱，增長動力不是很強，結構調整比較薄弱，投資拉動，經濟增長成果還是比較明顯，但是最根本內需，作為三架馬車之一，內需沒有真正完全啟動，過去五六年投資行為，因素很多。
三強三弱，國有經濟應對金融危機表現比較搶眼，國進民退概念，民營經營性還是比較薄弱，特別是剛才金總，大型企業，國企，民營企業相對比較薄弱。但是整個運作過程實(博客)力和底氣、專業和系統還是有很大挑戰。
人力資本，中國隨著開放，國外移民政策一些變化，大批經營帶著大量資本轉移到包括新西蘭、美國、加拿大，還有其它方面，這也是我們值得注意的。包括今天很多企業，很多高管，只要有風吹草動，就有風險，這是企業一些代價。
其他因素，現在整個后危機時代，各國情況，包括政策方向很難琢磨，美國、法國、歐洲等等方面，股票問題比較復雜。這是挑戰。出路。
第一，因為國內企業主導地位，有它的優勢，能夠在整個大方面，把中國經濟比較穩定態勢做出來，無論是亞洲金融危機，還是今年進行這次危機，我們整個操控能力還是要強。
第二，管理模式方面還是有很大空間。 人力資源 管理，我非常同意金總說法。今天28號，黃陳對立也是關鍵日子，陳曉不是完全 職業 經理人 ，媒體當成資本對立，也反映了中國企業團隊建設方面還有很多問題。以至于影響到一個企業的生死或者方向，其實這中間代價很大，國美最近6個月的運作，其實所花的成本、精力、時間，如果是從機會來看，蘇寧用6個月的時間發展非?？欤瑢赖钠髽I發展，可以看到這種人力資源高管團隊影響非常大。
第三，技術創新和監控調整方面，還有很多空間，剛才聯想的案例很有說明性。另外方正也做了很多內功，它的潛力，或者后發的能量很大。有一些接觸，他們這方面做得比較不錯、比較低調。我們近期大家都看到了，多如牛毛的 私募基金 ，如果說五年前五百家，現在兩萬，注冊一萬家，可以說魚目混珠。其實是一個亂象，也是正常現象。因為中國融資方面，除了傳統的銀行，現在手續并不是大量放，其實錢放國內企業、大型工廠。但是一般中小企業、民企很難拿到資金或者資本，或者說成本，絕對不是3或5概念，加上在一起，10%左右。這樣成本非常大，二級市場，大概六千點到三千點，對于企業融資來說風險不大。深圳中小 創業板 是一個幾百家的概念，所以說銀行貸款、二級市場，中國信托基本上， 私募投資 得到很好機會。政府法規管制它不健全的情況下，各級政府沖動比較強烈，深圳、成都、重慶、上海浦東為私募發展創造很好政策和投資環境。
簡單講一下業務導向性的合并和收購。私募分成兩類：
第一，有控制權，非常活躍，最近比較大，說明我們中國各種資源配置加快，機制也在做很好的一些調整，所以這是一種機會。
第二，資本導向型，或者財務導向型的私募融資。具體內容不簡單講了?？臻g還是比較大。
國際市場上也是空間巨大，我們看看結構，中國也是最近十年開始做這個工作，有一個現象，可以允許看書，最近的三五年，私募投資由過去單純的財務性投資，IPO形式，轉向財務型、運作管理型、價值增值結構型戰略方式和運作特點之一，我們做的不是簡單少股，跟投，不是簡單的財務性投資，不是簡單的看好通過各種社會關系，拿到一個IPO的機會，而是真正對這個企業進行分析，在之前，對于產業做很好的分析。在這個基礎之上，我們如何通過幾個方面，對企業的發展提供有價值的增加。
第一方面，資本管理。第二方面，管理優化。第三方面，渠道、管理上配置。第四方面， 上市 的計劃 。第五，社會、政府資源一些配置。這幾個方面是我們募資過程當中講的差異化東西。不僅對企業有更大價值增加，同時對投資人有很好的責任，最后得到好的價值回報。
在這里跟大家分享，我們投資過程中，被投資企業經營管理上如何進行我們的分析、評估。
我們現在從三個方面，我們定義為 企業管理 的經營群體，分成幾種：
第一，公司治理模式，包括了這樣幾個內容，資本結構，通過股權的增加、變化，治理結構改變，而且股東結構越來越改變，同時它的管理，從企業治理市場化，大大地提高。市場化包括三個方面，一個是規范性，德勤還有其他公司介入，包括年報，使得企業規范。
管理比較細，基本上幾個角色，CEO，CFO，所有都要參與，這個不一樣。在這兒以聯想作為案例，其實經過前后20年的變化，在整個資本結構上、股東結構上，還有市場化水平上，過去15年前，想了解一下它的 銷售 是多少，它的盈利是多少，成本結構是多少，可能是聯想拿得出來，今天非常清楚，如何運作。這樣保證了我們對于企業認識準確，估值準確，包括投資之后的風險控制。
第二，商業模式，這個概念，我一直在研究一個題目，有一次看到商業模式雜志，講了半天不知道什么概念，我最后系統，商業模式有幾個核心因素，面對顧客，后臺三個因素，比較簡單，商品，價值定位。內部一個系統，合作伙伴。其實這方面，既可以作為我們對企業評估的一些方法，同時也可以當做我們日常企業管理手段、工具，以聯想為主的案例。有機會，如果看今天聯想問題在哪里，從商業模式來看，我個人認為出現在商品上，至少到今天沒有創新的、有核心競爭力的、特別專利在商品化、市場化下產生。聯想地點方面有得天獨厚的優勢，如果收購IBM不對的話，應該把精力放在國內市場。包括它的 供應鏈 、系統經過多年的制造，應該非常成熟，但是核心問題就是眾多的研發人員如何研發出適合市場開發的產品，這是柳總要注意的問題。有了商業模式，如何生成比較好的生意經，管理模式，如何圍繞商業模式運作，其中包括領導戰略，實施管理，項目風險控制。
聯想問題在管理模式上是領導力的問題。前年柳總又出山其實是錯誤。
這是方法論、工具，公司治理模式、商業模式、管理模式，這是太平洋一致做盡職調查，特別是業務盡職調查過程當中用的方法，19個要素進行羅列、分析、訪問、總結。最后對企業做出判斷。同時也知道不怕企業有問題，問題是不知道它有問題，不知道投資之前問題在哪里。我們現在基本上可以做到對癥下藥，能夠心里有底，也能夠知道，為什么在通知上要做，在哪些要素上做得比較優秀。
我們這個方法孕育這幾年還是比較有效。概念上來講，也是財務指標分析的數據。財務指標是過去運營結果，很難預測未來三年、五年的增長。但是如果有增長、有連續性，也應該知道是哪些因素，使這個企業達成了這樣一個業績，會達成什么樣業績，所以說這對現有傳統企業控制方法是一個很好的補充和支持。
這個模式我們會在傳統之外再延伸，我們會比一般私募資金好一些，核心潛力在后面。
東方家園，大家都知道，這是中國第一塊，也是最大的家居建材超市，太平洋入資65%，進行了兩年多的運作，今天進行這方面調整，我們用這些方法做他們幾個優化，經過這樣一個過程，從最初商業模式、文化、系統建立到去年我們正在進行的專業化的改變、ERP項目實施，最后進行戰略上調整，包括購物中心等等。幾年之內進行大規模的改變。
總結一下，和大家分享的，就是這樣幾點。
第一，我們私募投資，潛力比較大，近期未來不是簡單財務性運作，更多的運營管理，提升業績，相結合的方法去做。
第二，方法論三個方面，公司治理，商業模式，管理模式。這中間，主要還是一個嘗試階段，在國內私募對一種融資模式，更多作為一種企業經營管理模式，是一個很好的方式。那么可以遇見中國的私募投資市場將會很大，而且在這樣一個領域里，歡迎我們大家更多地加入到私募投資領域來，謝謝大家。
提問：
鋼鐵企業，現在各方面都說整合難度最大，從產業投資基金角度，鋼鐵企業有什么樣的整合性的投資機會？
李鳳江：
我們對產業基金，我們自身對鋼鐵業不專注，我們主要專注于消費品、連鎖業、服務業，這方面，我個人認為，二位都談到了國內買家整合問題。這個整合過程，一定是需要時間，一定是要通過政府輔助，但是以市場為主導進行整合，所以我個人以為它是過程，而趨勢肯定整合在一起。其實很多幾百家、幾千家、上萬家鋼鐵廠，如果從財務進行分析，浪費非常大，需要一個過程。
提問：
對于現在連鎖模式，東方家園如何戰略定位自己？
現在PD跟企業是增值性的投資，增值到底體現在何處？我們到目前為止有什么管理創新，或者商業模式創新沒有？
家得寶現在在國內設計并不是很好，一直在關店，癥結在哪兒？
李鳳江：
我個人以為超式性、高效率、一站到位模式一定有空間，紅星美凱龍等等都是暫時的，未必是長期昌盛。
跨國公司在中國有很多不成功案例，主要不在產品、服務，更多在管理上。當然今天時間問題不展開去講對家得寶的問題。
PC的問題，這是一個世紀例子，我們投資者投資一家出口日本出口企業，20年的歷史，主要以供應吉野家快餐店產品，目前規模最大的中央廚房生產企業，20年一直出口、加工、外銷，我們參股之后，占20%幾，第一期投資占20%幾，現在用不到一年的時間，我們對它的企業進行徹底轉型，由外向轉向內銷，由生存性企業轉成渠道性企業，在 北京 開20多家快餐點，叫新德日方，效益最高，中央廚房，封閉化生產過程，吃的任何牛肉蓋飯等等，都是預加工的。所以前臺很大，后臺只有3分鐘可以做所有供應，3分鐘一個套餐，這個過去沒有做到。我們投資之后，資金投資在內銷和渠道建設上，在未來兩到三年，開三百到五百家店，具備了上市的水平。