組織管理幅度控制分析
組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理就是通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理是管理活
如何打造卓越領(lǐng)導(dǎo)的提升模式
一個(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者一定善于駕馭危機(jī)，懂得化危為機(jī)。他們清楚地知道，危機(jī)是一件難得的禮物。任何組織在成長過程中，都會(huì)面臨來自內(nèi)部或外部的大風(fēng)或小浪；任何個(gè)人在帶領(lǐng)組織發(fā)展的過程中，都會(huì)面臨艱難的取與舍。危
蔣錫培：人人成為經(jīng)營者，個(gè)個(gè)都是主人翁
在“和”與“靈”文化的支撐下，以“創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)社會(huì)”為使命，以“成為現(xiàn)代化、國際化、綠色化、規(guī)模化的企業(yè)，成為備受員工熱愛、備受社會(huì)尊敬的企業(yè)”為美好愿景，以“和諧共贏，靈活創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，堅(jiān)持做到五個(gè)滿意：“客戶滿意、員工滿意、股東滿意、政府滿意
有效的授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧
傳統(tǒng)的管理側(cè)重于行政命令、工作任務(wù)安排，往往容易忽略員工的主觀能動(dòng)和創(chuàng)造精神，不利于組織績效的提高。授權(quán)是現(xiàn)代組織運(yùn)作的關(guān)鍵，也是提升領(lǐng)導(dǎo)力的重要環(huán)節(jié)。組織中的不同層級(jí)有不同的職權(quán)，權(quán)限則會(huì)在不同的層
分析通用電氣公司的組織管理
有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實(shí)行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。
從實(shí)習(xí)生到CEO：三位高管的成功歷程
盡管人們很容易把顯赫出身和良好人脈歸結(jié)為今天許多位高權(quán)重的管理者獲得現(xiàn)有成就的原因，但是并非所有的企業(yè)高管都擁有先天的優(yōu)勢條件。實(shí)際上，有不少知名的首席執(zhí)行官都是從底層起步的。
時(shí)間管理的100條精華
1、隨身攜帶一本小冊子，每想到要做的事都馬上寫下。無需寫得詳細(xì)，能喚起自己記憶便可。
郁亮：執(zhí)行力是上級(jí)推卸責(zé)任
“執(zhí)行力的理念是上級(jí)推卸責(zé)任給下級(jí)很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會(huì)上的講話，他甚至提及自己也不會(huì)讓萬科的同事看執(zhí)行力方面的書。是什么讓郁亮如此不待見執(zhí)行力呢?盡管能解釋清楚這個(gè)問題的，或許只有郁亮自己，但
小心自戀型領(lǐng)導(dǎo)者
自戀的集體實(shí)際上會(huì)鼓勵(lì)這種表里不一的做法，盡管表面上它們可能會(huì)要求員工坦白誠實(shí)。這種共同幻想的程度決定了公司員工掩蓋事實(shí)的程度。自戀一旦在公司中蔓延開，那些挑戰(zhàn)這種自我膨脹心理的人們就會(huì)為大家所不容。這時(shí)，大家的本能反應(yīng)就是勃然大怒。因此,在一個(gè)自戀型
初創(chuàng)企業(yè)：誰才需要管理者
成為管理者歷來是普通員工職場晉升和提高收入的最佳途徑，但在速度和自主性比其他一切都更受重視的初創(chuàng)企業(yè)，管理者往往被認(rèn)為是古板的，甚或更糟的是，他們還會(huì)被視為累贅。
