跨國公司怎樣實現管理層的多元化
最常見的情況是，大公司的最高層中僅有一名外籍人士，他可能會感到過于孤單。(想象一下，作為聯想最高管理團隊中唯一的一名外國人會面臨怎樣的困難。)在非本國高層中，來自公司總部所在地區的管理者也特別多，表明除了國家偏好之外，還存在著地區偏好。有些公司不存在這樣
優秀的領導者不只是榜樣
這些女人不是贏家。為什么呢？因為他們已經失去了這對那些比他們自己年紀更小、更缺乏經驗、人際關系不那么良好、自信和理解能力好的人是什么樣子的感覺。他們做所有優柔寡斷的思想家和糟糕的領導者們所做的事情：他們從他們自己的經驗總結。他們認為每個人都像他們一樣。
上海家化管理層沖突“藥方”
為建立信任和增進合作，投資人和企業家都必須考慮他們行為的道德倫理影響，避免非道德行為，因為非道德行為將嚴重損害投資者和企業家，損害企業價值，使得戰略目標無法實現
寬容是一門管理藝術
真正能稱之為變革型領導的管理者們都能清醒地認識到敵意的成本。他們明白如果采用一種不會寬恕的姿態，就容易醞釀大災難；放任積怨加深就是在阻礙發展，它會使人停滯不前、甚至退步。圣雄甘地就曾說過，“以眼還眼、以牙還牙，循環往復，最終只會令每一個人都失去理智。”
精細化管理 高利潤的秘密
傳統企業的員工結構從最上層的領導者到核心部門的主管大都是深度通才型，這就是沒有對企業員工進行精細分配的管理。事實上，一個企業的核心領導者必須是整合型經營者，供、產、銷、人、財、物每個部門的領導者應該是結構型的管理者。
合理授權是提升領導力的重要途徑
授權是完成目標責任的基礎，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實現目標。在授權前，應做好目標的設定和責任范圍的明確，要從組織制度上保障授權在可控或可監督的范圍之內，在過程中隨時關注工作進展，對偏離工作軌道的及時予以糾正。
如何改善執行力
么讓郁亮如此不待見執行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但筆者認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任和掩蓋自身無能的借口！
溝通是項目成功的關鍵
項目管理不同于業務運營，項目有著三個主要特征，分別是：1、獨特的產品、服務或成果; 2、臨時性 ;3、漸近明細。正是由于項目這三個主要特征導致項目比運營要復雜得多，項目溝通管理也因為項目漸近明細的特征及人員的臨時性變得復雜起來。而且不同的項目之間差異性也相當大
由一條流程引發的改變
同一業務細化類別，明確流程節點邊界、時限、監督預警級別等，一個簡單的BPM項目，讓我們管理最為混亂的一個地區公司，在沒有紙質制度的情況下，走向規則化運行。一年過去了，大家已經完全習慣了BPM的工作運行，凡是相關點就在表單上的說明去尋找規范的答案，現在的調整
目標管理：贏得時間的技巧
世界上幾乎所有的領袖都在運用目標管理方法。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據“我現在做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。 它包括以下內容：
