避免應(yīng)急管理方法一文化方法
這一點(diǎn)的重要性早已討論過了，但執(zhí)行它需要各級管理層的支持。例如，在英特爾公司，從CEO到基層經(jīng)理都具有豐富的問題解決經(jīng)驗，可以分辨出修補(bǔ)和真正的解決方案。從組織的角度講，如果下級發(fā)現(xiàn)倉促地解決問題會使問題再次出現(xiàn)并深受其害，他們就會避免修補(bǔ)。
建立問題解決型組織
一個應(yīng)急管理型組織如何把自己轉(zhuǎn)變成問題解決型組織？必須認(rèn)識到這種自我長存不廢（self-perpetuating）的應(yīng)急管理綜合征并不是對壓力巨大的管理環(huán)境的固有的非理性反應(yīng)，而是一系列看似合理的規(guī)則和行為的長期影響造成的。
創(chuàng)業(yè)秘訣：創(chuàng)業(yè)公司不該給員工發(fā)獎金！
有風(fēng)投支持的初創(chuàng)公司通常都有不可思議的野心。一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊聚在一起，目的是在現(xiàn)有資源不足的條件下，努力創(chuàng)造出不大可能實(shí)現(xiàn)的東西和超出合理預(yù)期的東西。一旦獲得資金支持，初創(chuàng)公司的每個人都會得到一份合理的薪
科技創(chuàng)新團(tuán)隊管理原則
領(lǐng)導(dǎo)有效性體現(xiàn)在以下兩個方面：第一創(chuàng)造一種強(qiáng)烈的團(tuán)結(jié)感與歸屬感，激勵團(tuán)隊成員一起工作并合作達(dá)成團(tuán)隊的目標(biāo)。第二，創(chuàng)造一種相互理解的氛圍，使團(tuán)隊中的每位成員明白其他人所做出的貢獻(xiàn)，看到其他人所具有的不同技術(shù)、能力和對整個團(tuán)隊所做出的貢獻(xiàn)。第三，不僅在自己
12個角度看備受爭議的長城汽車管理制度
長城因為高溫期間高強(qiáng)度軍訓(xùn)導(dǎo)致兩名員工出現(xiàn)意外的事件，近期在業(yè)內(nèi)上傳開后，關(guān)于長城的是與非，再次成為輿論熱議的話題。真實(shí)的長城到底是怎樣？為了盡量還原真實(shí)的長城，本報特派記者對多位長城員工進(jìn)行了采訪，盡力做到獨(dú)立、客觀地審視“苛政治廠“的長城，文章對被
團(tuán)隊管理案例分析
從而實(shí)現(xiàn)把人才從低端帶到中端、中端帶到高端，讓勞者成為能者的目標(biāo)。第二是要實(shí)現(xiàn)公司團(tuán)隊管理精英的能力復(fù)制，在公司團(tuán)隊管理上下實(shí)行梯隊建設(shè)，讓精英的成功經(jīng)驗實(shí)現(xiàn)自上而下的梯次復(fù)制，能者帶動勞者，勞者上升為能者，實(shí)現(xiàn)人才的批量培訓(xùn)，這即是“人才的流水線”
小團(tuán)隊管理的方法
一個好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護(hù)客情關(guān)系尋找新的機(jī)會，所以維護(hù)銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品（這個工作至少每天要有一次，每個客戶），并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進(jìn)成交
為何喬布斯和蓋茨都選COO接班？
庫克是蘋果曾經(jīng)的COO，鮑爾默雖然未擔(dān)任過COO，但其在微軟的職責(zé)相當(dāng)于COO。微軟現(xiàn)任COO特納就曾表示，鮑爾默是一個非常出色的COO，但是并不適合現(xiàn)在微軟CEO一職。鮑爾默在郵件中談及自己對微軟的貢獻(xiàn)時，避開了股價，而是提到了微軟銷售額的猛增。回顧鮑爾默13年的領(lǐng)導(dǎo)
品牌價值評價指標(biāo)及計算方法
通過與當(dāng)前行業(yè)內(nèi)其它品牌的相關(guān)指標(biāo)的橫向比較和與自身品牌歷史相關(guān)指標(biāo)的縱向?qū)Ρ龋治龊罂梢粤私獾狡髽I(yè)自身品牌在哪些地方具有優(yōu)勢，哪些方面存在不足，然后采取適當(dāng)?shù)钠放茟?zhàn)略彌補(bǔ)不足，擴(kuò)大優(yōu)勢。
論管理中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
管理者的領(lǐng)導(dǎo)力對組織的運(yùn)行和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。當(dāng)下，很多管理者都在苦苦尋求如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者。然而，現(xiàn)實(shí)中不乏有管理者會犯“晁蓋式”的錯誤，習(xí)慣于依靠管理的職位來影響下屬，只有管理者的職位而沒有領(lǐng)導(dǎo)力，忽略考慮下屬的成長和職業(yè)發(fā)展
