一家企業(yè)的電腦管理部經(jīng)理這樣給我投訴：說是下面區(qū)域的一位美工人員在上班時間利用工作之便幫外面的人打印了一張廣告，剛好被老板看到了，于是這位電腦部經(jīng)理就被處罰了500元，理由是管理不嚴(yán)，但直接責(zé)任人和責(zé)任主管——該區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理和美工卻反而沒事。而財(cái)務(wù)經(jīng)理的投訴則更令人啼笑皆非：說老板與他有個口頭約定，說財(cái)務(wù)報表的準(zhǔn)確率要99%，每錯一處就罰30元，而且是每月都罰。但因?yàn)樨?cái)務(wù)人員更換過于頻繁，有一次竟然錯了100多處，于是老板說你也罰不起了，我給你打個5折吧！于是這個經(jīng)理在近半年的時間里，每月就少了1000多！經(jīng)理們都這樣了，下面的員工就更慘了——在該企業(yè)的內(nèi)部管理沖突和勞資爭議案件里，幾乎90%都是源于罰款。罰款已經(jīng)成了企業(yè)的一種文化，一種畸形的企業(yè)文化。
其實(shí)，懲罰作為一種管理約束的手段，肯定是必須的，但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發(fā)生，在實(shí)施對下屬的懲罰前，一定要解決如下幾個問題：
一、是要制訂懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。管理的目的是預(yù)防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。在上面兩個案例中，其實(shí)兩位經(jīng)理的罰款是沒有標(biāo)準(zhǔn)、也過于隨意、過于嚴(yán)酷了的，無法讓人心服口服的，先不管該不該罰，這樣做的結(jié)局必定是為今后的管理埋下了隱患。隨意地對下屬進(jìn)行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業(yè)更不安全！
二、是要分清責(zé)任額度。在團(tuán)隊(duì)中，責(zé)任是一個鏈條、一個流程，任何責(zé)任都不是獨(dú)立的，任何問題的發(fā)生也絕非偶然。管理者必須要分清責(zé)任的主次，一般來說，企業(yè)責(zé)任分為主要責(zé)任、次要責(zé)任、管理責(zé)任三種。主要責(zé)任是指引發(fā)工作過錯的最直接責(zé)任，它的額度起碼要占全部責(zé)任50%——60%；次要責(zé)任是一種協(xié)助責(zé)任，即一種提醒或制止的責(zé)任，它的額度一般占全部責(zé)任的20%——30%；管理責(zé)任是一種最次要的監(jiān)管責(zé)任，它的額度只能占整個責(zé)任的10%——20%，在上述案例中，兩位經(jīng)理都只應(yīng)承擔(dān)一種監(jiān)管責(zé)任。真正的主要責(zé)任應(yīng)該是做錯了事的那個員工來承擔(dān)，否則這個錯將會持續(xù)犯下去的。
三、是要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實(shí)都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復(fù)犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息的。有時，敢于原諒屬下犯錯更是一種管理智慧。
四、處罰的動機(jī)要純。處罰的目的是改善而不是斂財(cái)，在上述兩個案例中，幾位經(jīng)理都非常懷疑公司的罰款動機(jī)。這就無形中影響了老板的形象，也降低了組織的戰(zhàn)斗力，為此，企業(yè)要做好兩個工作：一是要設(shè)立內(nèi)部基金，保證每筆罰款都能直接進(jìn)入內(nèi)部基金，然后專款專用，每月公開內(nèi)部獎罰明細(xì)，以免落下口實(shí)。二是要保持內(nèi)部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個錢一定是老板掏，讓員工們口服心更服。
