我們臺下有很多同仁肯定會說：很多公司也是多元化的，怎么中國企業就不能做呢？我武斷地說，中國企業絕大多數沒有資格做多元化。當然，GE公司也做多元化，為什么？第一，GE公司在下面的若干公司、在某一個領域幾乎已經飽和了，沒有辦法再大了，只能多元化。我們的企業連在一個城市都沒有做好，不要說第一名，10%的市場占有率都沒有，憑什么多元化？最熟悉的事都搞不清楚，更多事情想搞清楚不太可能。有一個美國專家曾經親口跟我說：“我剛剛考察完一個小企業，這個企業一年的銷售收入20億美金。”這是原話， 20億美金的企業，是小企業？我聽了非常難受。中國要做20億美金，就是130億人民幣，這個企業太牛了，胖得簡直走不動了。中國的企業很多是微型企業，連小企業都算不上。營銷學上有一個蘭切斯特法則，說的是一個企業在市場的占有率，不一定是整個市場，而是在局部市場，26%是有競爭力的，42%是相對安全的，74%才是絕對壟斷的。在一個小的市場上，在我們自己家門口，都沒有占到絕對的份額，我們有什么資格多元化？所以，我們只能集中精力做好一個事情，這樣一定會有風險。但集中精力一件事做不好，但分散精力做好更多事可能嗎？大家看一下GE多元化的前提有四個：第一，基礎投資最少一個億；第二，該行業增長率30%以上；第三，科學預測要保證自己的企業在三年內能夠進入前三名；第四，有一個現成的班子，不像我們找幾個哥們湊起來，沒有人可以去招，你想不到人體的嫁接都有變異的可能，企業的高層干部怎么就沒有企業文化變異的可能？如果和你的企業不容，光會做事就一定能做成你的高管嗎？連高管的穩定都不能保證，即使處在一個先進的行業又能做成一個先進的企業嗎？就像你都不知道女朋友能不能跟你好好過日子，你就打算跟她生三個孩子，有意義嗎？所以我們說，如果你還很不起眼，那你就必須先將你的市場界定得足夠小，然后在小的市場當中你是大爺。200年前的德國將軍克勞賽維茨就說過“在沒有取得絕對優勢的地方，你必須根據已有的條件靈活地在關鍵之處創造相對優勢”。在西方的軍事學家看來，沒有更加高明的東西，最關鍵的問題是如何產生相對優勢，如何在不具備絕對優勢的情況下產生相對優勢。企業的經營戰略也是一樣。
如何制造相對優勢？第一，專業主義。各位可以去讀大前研一的《專業主義》。第二，投資與回報。一般來說，投資分散回報率低，而且速度慢。因為只有集中在相對專業的領域，回報率才是有把握的。當然我們也不是說這個世界就沒有新的東西可以做，但一個新的東西出現，不是所有人都能抓住，抓得住的人一定是跟新出現的領域聯系緊密的。我們很容易判斷機會，但我們不太善于分析風險。第三，機會成本。新做一個東西，把新做這個東西的人力、財力集中起來放在原有的事情上，是不是能夠做得更好？新的行業進入成本是很高的，而且熟悉這個新行業的學費也是很高的。第四，行業前景分析。現在很多的企業由于長期以來對市場的研究不精細化，所以對前景的問題都是憑直覺，沒有數據支撐。我們經常說，這個市場非常大，那是指總量需求，但是總量需求跟你有什么關系？任何一個產品在中國市場都非常大，沒有人說不大，看前景，一定要看到非常具體的細分內容才行，而且是根據性價比而論的。因此我們如果沒有真正進入產品的試運營狀態，我們很難真正測算企業的前景。很多企業到了產品試產出來已經不忍心把它砍掉，總是認為我已經投了200萬，不干可惜了。但如果再堅持三年可能兩個億沒有了，或至少浪費了另外兩個億賺錢的機會。第五，新進入領域的管理難度系數。我的企業是不是在現在的領域更好管理。
經營戰略的思考，我們一直強調注意“五個手”：第一，繞開強手。進入一個新的領域，要看這個領域里誰是最強的，有哪些元素、哪些資源是你不具備的。第二，甩掉庸手。GE公司為什么對投資不到一個億的項目不干，就是想甩掉庸手。第三，伺機下手。找一個合適的時機進入。第四，培養殺手。你的殺手锏是什么？你能拿什么東西擋住別人？第五，留有后手。中國企業即使有新東西的出手，總是迫不及待，總是一開發出來就開新聞發布會。非常不理性。一個新產品要在舊有產品市場快要接近尾聲的時候再出手，第二個慢慢被別人模仿、學會了再出手第三個。
除了核心業務，剩下就是對市場進行細分。市場細分有如魔方。比如做茶杯，材料有鋼的、鐵的、銅的，用途有家庭用的、旅行用的、工藝品的（不用來喝水），檔次有高檔的、中檔的、低檔的。最后市場如何進行細分呢？做鋼質的高端的旅行杯，在三個維度的魔方找出一個小塊這就是一個細分市場，而不是所有杯子都做。因為中檔的木質家庭用的杯子和高檔的鋼制旅行杯子是不同的思路，材料來源不同，加工設備不同，賣給對象不同，太多的不同，說起來是一個東西，都叫杯子，事實上幾乎是兩個行業。還有很多細分的工具，以后找機會再重點講。
我認為，中國企業到現在這個階段，我們用30年學會了做企業的一些基本做法，但我們對管理仍然是粗放的，就連自己企業的目標、市場定位、產品定位、客戶定位都未必搞清楚了，因此從這個意義來講，我們需要精細化管理。不過，中國由于文化的原因，中國人能人不從商，學而優則仕，沒有人集中精力研究一個企業怎么干，因此這個文化對現在這個時代的研究幫助不夠大，至少不不足夠大。羅素曾經說“文明一旦成熟，就難免被自己的成熟所腐化，走上衰落之途”。我們總是借助自己過去成熟的東西來思考問題，不善于借鑒別人的東西。黑格爾也說，中國人總是不愿意跨過海洋，總是把海洋作為自己的邊界。但現在，我們沒有辦法不再跨出去，沒辦法不學習西方的科學管理。我們現在研究的精細化管理，從某種意義上說，是從泰勒的科學管理到戴明的全面質量管理，以及日本豐田汽車的精益生產延續而來的一個相對適合中國目前比較粗放的管理狀態的企業管理模式。
(2008年5月11日在北京大學民營經濟論壇的演講，下半部分，題目是發博客時加的)
