對民營企業(yè)來說，如果企業(yè)家（企業(yè)主）自己本身是一名優(yōu)秀的（出色的）職業(yè)經理人，它可能會通過自己培養(yǎng)的方式來選拔下級職業(yè)經理人，這是最穩(wěn)妥的一種方式，也是最有效的一種方式，因為自己培養(yǎng)的職業(yè)經理人在價值觀念，在工作方式和工作質量等方面都比較一致或接近，很容易形成合力，對上司也有足夠的尊重和忠誠，從而容易實現較高的組織智商。但是這種方式最大的問題是周期長，自己培養(yǎng)人是一個漫長的過程，少則3－5年，多則7－8年。對于高速成長的民營企業(yè)來說，自己培養(yǎng)職業(yè)經理人可能滿足不了需求，況且在中國市場上，民營企業(yè)家自己是優(yōu)秀的職業(yè)經理人這種情況非常少見。如果企業(yè)家并不是一個出色的職業(yè)經理人，或者不愿意做一個親歷親為的經理人，就可能選擇兩條腿走路，既一方面自己培養(yǎng)人才；另一方面也從外面招聘職業(yè)經理人。從過去幾年的實踐來看，很多民營企業(yè)嘗試了從外面聘請職業(yè)經理人之后，出現了這樣那樣的問題，因此社會上對民營企業(yè)聘用職業(yè)經理人產生了懷疑和困惑，公說公有理，婆說婆有理，雙方各有各的道理。其實，只要明確崗位責任，把握好我們下面要談的一些關鍵點，應當不會出現大的問題。我認為，管理團隊走職業(yè)經理人道路是必然的，是大勢所趨，甚至是不可抗拒的，這是民營企業(yè)家今后幾年不得不面對的主要挑戰(zhàn)，如何適應環(huán)境的變化，如何實現自身的角色變換，如何讓經理人發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻聰明才智，是今后民營企業(yè)成敗的關鍵。我們不妨從幾個反映比較普遍的問題入手來探討民營企業(yè)家與經理人如何建立互信的問題。
現象之一：企業(yè)家十分敬業(yè)，每天工作很長時間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權。
如果企業(yè)家自己是“摸爬滾打”出來的，一般說來都是那種“馬上”將軍，對市場、對產品、對企業(yè)的發(fā)展有“直感”和獨到的見解，但是如果僅停留在“直感”階段的話，很多東西只可意會，不可言傳，他們會感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己，因為溝通少，形成的負循環(huán)，雙方的距離越拉越大，從而也就很難聽進部下的意見。久而久之，企業(yè)家的想法、思路只有他一人心里明白。很多企業(yè)發(fā)展的思路，企業(yè)戰(zhàn)略只有他一人明白，而投資項目也都是企業(yè)家親自出面去談，結果是企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤，無法實現可持續(xù)發(fā)展。可以說，這樣的企業(yè)家還處在“本色演員”的階段，還沒有超越自己，特別是在管理領域，因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做了”，所以管理者是“教練”，而不是運動員，是“教會”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。部下前幾次做得不好，要有寬容的心態(tài)，允許他們犯錯誤，作為教練，關鍵是起到“教導”或者“輔導”的作用。當然，作為上級管理者，也要避免另外一個問題，那就是不管部下請教什么問題，都會給部下一個答案，盡管這樣做自己感覺很好，似乎沒有問題可以難倒我，有一種成就感或者優(yōu)越感，可是卻不能這樣做，因為衡量一個教練員的水平，不是看它自己多么能干，多么聰明，而是看他帶的團隊是否能干，即使“教別人”比自己去做更花時間，或者教了之后也始終達不到自己的要求，也必須這樣做，這是一個人從自己管理自己到管理別人的重大轉折。記得有一件事情對我影響很大，那是十七年前，我剛進外企的時候，有一次有一個問題自己不知道怎么辦，就去請示上司，但是上司沒有給我答案，而是反問我“你認為該如何解決問題？”，然后他對我說：“想好了再來找我”，當我想出了一個答案又去找他時，他問了幾句以后才開始教導我：“今后遇到類似的情況，不要拿著問題來請示，我請你來不是讓你僅僅去發(fā)現問題，而是要解決問題，同時要想好2－3個答案，有幾種解決問題的可能性和思路，作為上司，是評估你的建議，給出我的建議，最后的決策還是由你來做”。部下一旦了解了上司的風格，做事的質量標準，就會發(fā)揮自己的主觀能動性，交出漂亮的答卷，之后上司就可以輕輕松松過日子了。
現象之二：很多民營企業(yè)家都經常有這樣的抱怨（或者未說出來的困惑），即下屬只會服從，不會創(chuàng)新，所以什么事情都要自己去想。
如果一名民營企業(yè)家在某些方面很強，就難免“獨裁，霸道”，由于企業(yè)是他的（不像上市公司），沒有任何制約，這種狀況在今天的市場環(huán)境中很普遍。典型的表現是：當眾批評部下，甚至在部下匯報工作或大會發(fā)言時被強行中止講話，令部下沒有絲毫的面子，從此以后見到老板就膽戰(zhàn)心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對部下提出的建議（創(chuàng)意）如果是自己已經想到過的就說，我早就想過了，而對于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從今以后不再愿意提出建議；部下做事情時，總是不斷地告訴他們應當這樣做，應當那樣做，不給部下留出自己發(fā)揮的空間，沒法按照他們自己的想法做事情，最后導致老板“越強”，部下“越懶”，失去了創(chuàng)新的激情。其實，創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要對部下尊重，需要經常鼓勵部下，有些好主意，即使自己已經想到了，也不能表露出來，而是發(fā)自內心地欣賞部下，畢竟他／她達到了與你一樣的境界，是非常難得的表現，這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創(chuàng)新。面對部下提出的建議，即使與自己的想法有出入，有分別，也沒有關系，不妨提出一些意見，促使部下把問題想清楚、想透徹，把自己關心的問題包括進去?？梢哉f最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創(chuàng)新，采納自己的意見，老板講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創(chuàng)新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創(chuàng)新，打壓兩三次，從今以后就沒有人再創(chuàng)新了，所以如果部下沒有創(chuàng)新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問題。
現象之三：企業(yè)家剛剛聘請到職業(yè)經理人的時候，如同是黃金搭檔，如同發(fā)現了無價之寶，信任的不得了，可是過不了兩三年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個極端。
招聘人時千萬不要只看對方的優(yōu)點，而要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改，他們會憑自覺，憑感情做事情。但是在現代企業(yè)里，不應當憑自覺，更不應當憑感情，否則開始時雙方是基于一種美好的（也是虛幻的）愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來了。等過了一段時間問題暴露出來了，結果就不歡而散。中國有句老話，叫丑話說前頭，招聘人時如果就談好走的問題（為什么要回避這個問題？），到時候就不會有意外，就沒有沖突。
另外對方為何而來，他／她來這里圖什么，他／她圖的東西在這里是否能得到？期望他／她來的目地是什么，崗位責任書是否已經寫好，如果這些準備工作做好了，產生偏差的幾率就?。ó斎徊豢赡芡耆苊猓?。當然，招聘職業(yè)經理人時最好做參考檢查，到對方曾經工作過的公司了解其優(yōu)缺點，從他／她過去的同事，部下，上級那里了解情況，準備工作做的越充足，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應對方案都想到。另一方面，對于新招聘的職業(yè)經理人來說，價值觀的塑造非常重要，如果一個經理人在剛剛進入時（甚至進入前）接受新公司的價值觀念，其他事情都好辦。當然，一個民營企業(yè)是否已經形成了其核心價值觀也還是個普遍問題。
現象之四：企業(yè)家不尊重部下的個人意愿，叫你干嗎就干嘛，調換工作也不事先打招呼，讓你打起背包就出發(fā)，有點半軍事化管理，有些人不喜歡就離開了。有時候給錢不知道為什么，有時候不給錢也不知道為什么。
企業(yè)不是軍隊，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領員工，高層管理人員就更不用說了，企業(yè)家或高層領導要尊重部下的個人意愿。就我所知，有些企業(yè)在管理人員的任命和調遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對被調遣的人來說可能是好事，是機會，是升遷，但是不事先征求意見還是令人感到不舒服，因為受過良好教育的白領階層一方面以事業(yè)為重，另一方面還需要得到尊重，當然還要相應的報酬。上下級之間只有互相尊重才能長期合作，盡管在工作上有上下級之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的?？梢哉f互信需要溝通，需要平等，如果公司的發(fā)展計劃，每個月，每個季度的業(yè)績和面臨的困難都讓員工知道，大家就會感到被尊重，被信任。如果因為擔心員工泄露公司機密而向員工封鎖消息，你如何指望員工能對公司有感情，能表現出承諾，更不用說忠誠了，對于高層經理人來說，這種知情權更重要。
總而言之，企業(yè)家與經理人之間建立互信并沒有什么特別大的障礙或鴻溝。關鍵是心態(tài)的調整和科學方法的采用。
原文發(fā)表于《經濟觀察報》2003-08-18第122期
