雖然大多數老板都想把企業做大，給經理人留下頗有事業心的印象。但真正從中小企業發展成一家大企業，是一個概率非常小的事件。
據相關統計，中小企業的壽命一般都比較短，中國中小企業的平均不足3年。創業成功的企業畢竟是少數，把企業從小做大，則是難上加難，鳳毛麟角，能做成百年老店的，更是寥若晨星。
經理人一定要選擇一家能夠做大的企業。否則，經理人再有本領，也是有志難為，沒有好平臺，經理人如何成就一番事業？
我在咨詢實踐中，經常近距離接觸和考察企業和老板，對于不容易成長的老板和企業總結了一些特征，不需要經理人深入了解企業或應用大量專業知識，易觀察，易操作，僅供大家參考。
有“人格魅力”的老板可能是表象
1.身邊沒有穩定的核心團隊
老板能否帶隊伍，是一個相對準確、可觀察的“硬指標”，反映出老板的綜合素質。只要涉及人的組織，領導者的品質就很重要，因為領導者的品質對人的影響很大。誠信、正直是每個管理者必須具備的基本品質，而且必須始終堅持。實踐中如何體現可能有些差別，但本質不能變。
如果一個人的誠信、正直在實踐中出了偏差，他就很難組建真正的團隊，即使有一幫人跟著他，也是烏合之眾，或者是受利益驅使。現實中，你很難清晰地觀察一個人是否誠信、正直，也不會有人承認自己有誠信問題，這些只有在管理者處理矛盾的過程中才能體現出來。
我接觸過很多老板，當你與其單獨溝通交流時，會發現這位老板有抱負，對產業有理解，給人的感覺也挺厚道……總之印象不錯。按照教科書的說法，這位老板具有一定的“人格魅力”，所開創的事業一定能做大。但奇怪的是這位老板身邊沒有真正的核心團隊。
每當我向老板們詢問為什么沒有團隊時，老板們的回答都在訴說自己忍辱負重、吃過很多虧，似乎都是經理人“不仁不義”。剛開始我也很困惑，這么好的老板為什么就是遇不到好的經理人呢？
但隨著與這樣的老板深度接觸，你就會發現，沒有真正核心團隊的老板其自身是有一些問題的，最初和這類老板接觸留下來的印象可能都是“表象”。
有一位南方企業老板，20世紀90年代通過貿易得到創業的第一桶金。他大概10多年前轉做房地產，這么多年來身邊一直沒有真正的核心團隊。我初步與他交流時，給我留下很好的印象，感覺這位老板太厚道，總是被別人算計。
但隨著與該老板接觸次數的增多，你會逐漸發現他的問題：沉不住氣，決策的時候頭腦發熱，但又事后反悔；對人熱得快，冷得也快；個人變化太快等。
從本質來說，可能是老板誠信、正直方面需要檢討，但總之是個不沉靜、格局不大的人。按照古書的說法，這種人成不了大器。事實證明，他所開創的事業這些年來鮮有起色，每年招聘的經理人像走馬燈一樣更換，企業里關系復雜。而同期創業的一些企業，有的已經做得很大。
創業多年而沒有形成真正核心團隊的老板，他所領導的企業其實很難做大。經理人不要指望能與老板磨合好，能改變他，能與他組成核心團隊。
我們對這類沒有核心團隊的老板特點歸納以下幾點，便于大家在實踐中觀察。
第一，這種老板可能能力太強，精力旺盛，事必躬親。
古書上叫“自奮”。古代最典型的人物是項羽。俗話說，大樹底下不長草。老板對下屬的工作干涉太多，久而久之，下屬就不會動腦子，老板怎么說，他就怎么干。這樣的情況，下屬很難成長起來。等到老板感覺自己精力不夠時，環顧四周，發現沒有人可用。
第二，對人要求苛刻。
一般技術（或專業）出身的老板對人要求比較苛刻，追求理想化，喜歡鉆牛角尖，非黑即白，看人喜歡關注不足和缺點，喜歡盯住“陰暗面”不放。
記得有位企業做得比較成功的老板對我說，在企業里，他做不到的事情，就不會要求員工做到。其實他只是說對了一半，還有一句是：很多事情，即使自己做到了，也不能要求下屬做到，所謂“嚴于律己，寬以待人”。實踐表明，凡是對人要求比較苛刻的人，很難帶好隊伍。沒有團隊，事業也就做不大。
第三，不愿意分享。
C企業和D企業是同行，20世紀80-90年代，D企業做得非常成功，比C企業好，但現在已經衰落，而C企業現在非常知名。我曾經研究過D企業衰敗的原因，其中一位知情者給我講了一個故事，說明C老板和D老板之間的差異。
C企業的員工經常“忽悠”老板換高級車，如果C老板換成賓利車，C企業的很多經理人就換成奔馳和寶馬。C企業堅持業績導向，誰貢獻大，誰獲得的回報也大，經理人薪酬高是業界出了名的。
D老板平時不喜歡開車，雖然有輛奔馳，但除了有重要客人和領導人來訪以外，每天為了鍛煉身體都騎自行車上下班。D老板始終搞不懂年輕經理們為何喜歡開好車，因為D老板不喜歡物質享受，他也假定員工和他是一樣的，所以他始終把自己企業的經理人薪酬定得比較低。
結果，C企業越發展越好，而D企業從當初的輝煌逐步走向沒落。事實上，C老板具有很強的分享意識，經理人隊伍非常強，這是業界所公認的。而D老板以己之心衡量別人，缺乏分享意識，幾乎沒有像樣的經理人隊伍。
第四，不念“舊情”。
老板如何對待創業元老，可以清晰地判斷出老板是一個什么樣的人。妥善安排創業元老，屬于一家企業道德層面的事情。
有人說老板不能有“二奶”情節：在創業的時候，創業團隊工資低、待遇差，但他們起早貪黑、忠于企業、奮力拼搏；等到企業度過生存期發展起來了，老板就覺得他們水平不行、文化素質不高、不能適應企業發展、“橫豎看不上眼”，于是把元老們趕出企業。但有的老板就能妥善安排好元老們的問題，無論是物質利益方面，還是讓創業元老找到合適的崗位繼續發揮作用方面，考慮得都比較周到。
經理人加盟一家企業，一定要了解清楚老板是如何對待創業元老的。對那些不念“舊情”的老板，經理人一定要小心，元老的今天就可能就是你的明天。
2.知識水平不高
看到這一點，很多人會提出許多反對意見，認為與實際不符。許多企業老板知識水平不高，但企業做得很大，這似乎成了年輕人勵志的好教材。
我認真思考過老板的知識水平與事業成功的關系，發現老板的見識和悟性比單純的知識水平更重要，所謂見多識廣、觸類旁通。在機會大于能力的時代，把握機會的能力更重要。
但這里我只從一個角度來說明知識的重要性。人的知識水平和接受新事物（理念）的能力以及自我改變的能力密切相關。俗話說，“秀才遇到兵，有理說不清”，一般來說，經理人與知識水平不高的老板溝通、磨合的成本比較高。現實中存在知識水平不高的老板把企業做得很成功的例子（打造優秀的干部和員工隊伍），但這種情況是小概率事件。
經理人在選擇加盟企業的時候，老板的知識水平是一個較為重要的參考變量（注意不是決定因素）。據我的觀察，想讓知識水平不高的人明白事理難度有些大，想讓他改變更難。很多時候，他們認“死理”。明白事理和改變自己是老板本人的事情，別人很難代替。經理人與知識水平不高的老板打交道，風險就在于此。
這不是對知識水平不高的老板的偏見，只是可能性，不是必然性。
經理人選擇這樣的企業會有風險
1.創業10年，銷售收入還未過億
銷售收入是判斷一家企業的主要指標。大多數老板都想把企業規模做大，把平臺做大，以便吸引更多、更好的資源。企業在一個行業創業10年以上，銷售收入還沒有過億，這說明企業業務領域的選擇可能有問題。
一方面可能是市場容量本身就比較小。例如，一些細分市場的企業。另一方面雖然市場容量比較大，但企業很難做大。例如，一些軟件、創意企業。在這種情況下，經理人不要以為自己的加盟就能扭轉乾坤、促進企業業務增長。
還有一種情況，可能是老板自身的問題導致企業做不大，尤其是這個行業存在一些做得比較大的企業。企業做不大的原因很多，但與老板本人有關的原因可能是領導力不夠、格局不大等，即“老板封頂理論”。
我與很多企業老板有過深度溝通，發現企業做不大，與老板關系很大。這些老板普遍缺乏領導力，存在很多短板，沒有形成相對穩定的核心團隊。經理人如果選擇這樣的企業一定要格外謹慎。經理人很難改變老板。
根據我多年觀察，經理人加盟一家創業多年，但銷售規模沒有大突破的企業，結局大多數情況下都是不好的。
2.招聘的高管一直很難存活
一家知名企業，一年招聘7名高管，但都只干了3個月左右就離開了，可想而知，這家企業是塊“鹽堿地”，不適合經理人生存。如果經理人要加盟的這類公司，在你加盟之前，很少有外聘高管供職超過3年，你就應當謹慎。
一兩個外聘高管離職，可能是高管自身的問題。但大多數外聘高管都難存活，那企業本身出問題的可能性就比較大。外聘高管很難存活的企業，能否持續健康的發展十分令人懷疑。
3.家族企業
企業中存在家族成員，會增加企業的復雜度，給外聘的經理人生存增加了一定
的難度。企業中存在家族成員究竟好還是不好，需要具體分析。
老板在創業的時候，企業能否存活是未知數，此時企業很難吸引優秀人才加盟，即使能吸引到優秀人才，高昂的薪酬也使老板難以承受。企業剛剛創立時，制度不完善，企業對人的要求可靠性大于能力。
老板在創業期一般會考慮使用兄弟姐妹等家族成員。在企業發展遇到困難和挫折時，很多人會選擇拍拍屁股走人，只有家族成員會一直堅守，顯示出較高的可靠性。所以家族企業的形成具有一定的歷史性和現實性，不能簡單地說家族企業好或者不好。
如果企業存在家族成員，經理人選擇加盟的時候就需要謹慎考慮，關鍵是看老板如何處理不能勝任崗位的家族成員。隨著企業的發展壯大和規范程度增加，不能勝任的家族成員應該陸續退出企業，如果某個家族成員能力確實比較強，老板應該考慮單獨給他一片天地。
4.沒有形成真正的核心
一般較為成功的創業團隊里，肯定有一個核心人物，他很有威望，老成持重，能團結別人，受到團隊其他成員的普遍尊重。
梳理這個核心人物的成長史，可能會發現他在孩提時代或大學時代，就是“孩子王”或具有“leader氣質”。中國有句俗話“三歲看大、七歲看老”，很多人從小就能看出他成年以后的一些端倪。
當然這并不是絕對的，因為具有潛質的人成功的可能性比較大，但并不是必然，只是概率更大。一個人日后能否成就事業，關鍵要看能否組建團隊，能否建立一個組織，并通過自身的品質和能力贏得團隊或組織的認可，成為團隊或組織的核心。
如果沒有這個核心人物，一個團隊就很難有凝聚力，并會經常處于“爭斗之中”，很難成為一個真正具有戰斗力的團隊。一個理想團隊，具有一個核心，或具有一個權威，但這個核心人物不以核心自居，平等對待團隊其他成員。
一個團隊之中，如果大家勢力相當，誰也不服誰，就會給團隊帶來麻煩。所謂“一山不容二虎，除非一公一母”。但凡出現這種情況，團隊“善始”容易，而“善終”很難。剛剛開始創業時，大家之間“誰是核心”的矛盾并不突出。一旦創業取得了一定的成功，“誰是核心”的問題就突出了。
這本質上是權力爭斗，是一種普遍現象。爭斗的結果必然是有人離開，有人讓步，大家相互妥協，形成相對穩定的“一個核心”結構。這和人自身的原因關系并不大，也很難用什么相處之道來解決。
有一家企業發展勢頭比較好，近幾年擴張較快，需要大量的人才加盟。企業每年通過獵頭招聘很多經理人，但留下來的寥寥無幾。與企業高管們溝通，發現他們有追求、有使命感，是一支干事業的團隊，但為什么留不住經理人？
究其原因，原來出任高層管理者的股東之間，大多數時候意見不一致，致使下面的人不知道怎么辦。很多經理人忍受不了這種情況，選擇離開。這家企業的創業團隊基本上都是大學同學、過去的同事。他們各自的股份差異不大，董事長的股份只比別的股東多出幾個百分點。
董事長的長處和短處都很明顯，個別股東的能力也很強，很多時候誰也不服誰，企業沒有形成一定的權威，經營班子沒有形成核心。企業的治理機制不完善導致企業內部“政治化”“復雜化”。
大多數經理人很難適應這種環境，不知道究竟聽誰的。經理人原來加盟的時候，一心想在這個平臺上大展宏圖，但事實是工作中處處需要經理人協調上層關系，稍有不慎就會得罪某位股東。經理們感到無比困惑和郁悶。
經理人選擇企業平臺的時候，必須考慮企業是否已經形成領導核心。否則，加盟以后經理人所面臨的風險比較大。但這種情況屬于企業深層次問題，通過與高管簡單的溝通很難做出判斷。經理人只有在與股東接觸的過程中，通過一些現象進行判斷。
5.薪酬差距過大
在職場中，一而再、再而三地出現這樣的情景：某位企業老板為了彌補企業短板，對人才引入不惜代價。那些擁有驕人經歷、自我感覺良好的精英，拿著高于企業同等職位人員幾倍的薪酬，信誓旦旦地加盟，但很快就會黯然出局。
我曾經和許多職場精英探討過平臺的選擇問題，其中有一點比較有意思，那些優秀的經理人，判斷一個平臺適不適合自己發展的時候，關注核心團隊成員之間的薪酬差距，如果自己的預期薪酬超過企業同級別職位的2倍以上，即使老板答應了自己要求的薪酬，也會放棄機會。
這種經驗和調查研究結果是相符的。美國一家銀行曾經請專業機構研究一個問題，通過什么簡單的方法判斷企業管理的好壞。研究機構的結論大大出乎人們的意料，他們發現管理比較好的企業，其核心團隊成員之間的薪酬差距不大。
究其原因，從某種角度講，薪酬意味著責任和壓力。過高的薪酬意味老板對你的要求和期望也過高。老板認為，你拿幾倍于人的工資，意味著你要做出幾倍于人的貢獻，你的能力應該超出別人幾倍！其他同級別的人也會這么認為，你的薪酬這么高（即使薪酬是保密的，也會很快透露出去），說明你的能力水平也很高。
遇到需要別人協同完成的時候，別人，尤其是同一級別的人會認為：你工資最高，能力最強，你自己干吧！大家都是這種心態，你的結局就可想而知了。
經理人選擇企業平臺的時候，如果擬加盟企業現有薪酬水平與你預期的薪酬水平差距太大——你的預期薪酬超出同級別職位的2倍以上，即使老板答應你的薪酬要求，你也要謹慎選擇。
這些只是我個人的經驗之談，最多表明一個概率事件。現實中遇到這些情況，不要生搬硬套，而要多觀察多思考，謹慎決策。如果你選擇新的企業平臺，遇到了類似上述情況，表明你的選擇風險較大，但不代表一定不能選擇。
對照以上幾條，老板們也請注意了，也許你需要檢討自身并從某些方面進行改善、創新，以打破統計規律。
