顛覆究竟為何？顛覆的關鍵是什么？
關鍵詞1：改變規則
顛覆是在行業發展到成熟期的時候，可能是來自于行業外，也可能是來自于行業內的挑戰者，以不同的游戲規則為客戶創造價值，從而改變行業的格局，使霸主易位。所謂“顛覆”，其中一個關鍵詞是改變行業的游戲規則。
顛覆是對現有行業的挑戰，它不是從0到1的過程，而是對已經成熟的現有行業（已經擁有巨大的N）的挑戰過程。顛覆不是互聯網特有的，它是行業發展的必然。如何改變行業的游戲規則呢？關鍵在于如何為客戶創造價值。
關鍵詞2：成熟期
一個行業的產品周期大致上都要經過四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。
處于投入期的行業剛剛開始發展，企業以生存下來為目標，沒有一個企業需要在這個階段去顛覆，因為它是一個創造的過程。
第二階段：成長期。成長期也是臺風期，行業快速增長，用博弈論的概念講，它是一個正和游戲，因為需求在快速放大，這時候企業也不需要顛覆彼此，只要你努力，你的收入都會增長。
第三階段：成熟期。成熟期意味著什么呢？行業增長速度已嚴重放緩，行業的體量已非常巨大，但已經進入零和游戲，這個階段是顛覆最有可能發展的階段。
當一個行業成熟的時候，產品是什么樣、服務是什么樣？你會看到多數是一樣的，競爭的結果，不是差別化，而是同質化。因為好的東西大家都在學，學到后來都差不多了。所以，對于成熟期的行業，原來游戲規則的制定者和影響者一定是最大的收益者。如果你是挑戰者，你用原來的游戲規則挑戰它，你贏的概率幾乎為零。只有你用不同的游戲規則，才有機會撼動現有行業主導者的地位。
第四階段：衰退期。衰退期行業的需求和銷售已經開始下滑，這個階段就好比一個時日無多的老人，呈負增長的狀態，顛覆也不會發生。
關鍵詞3：跨界顛覆
顛覆分兩種類型：一種是來自于不同行業的跨界顛覆，這類顛覆我們可能看到的案例比較多，是不同行業的挑戰者使原來的行業格局發生變化，從而霸主易位；另外一種是來自于行業內的自我顛覆，也就是自己革自己的命。
下面我們就分享幾個案例來看看不同類型的顛覆它會有些什么特點。
蘋果手機之于手機行業
蘋果原來是一家電腦公司，現在做手機等一系列的產品，蘋果手機怎么顛覆了手機行業？實際上蘋果手機出現了以后，我們用的手機嚴格上說不能再叫做phone，除了電話和短信等核心通訊功能外，更多的時間它是做電腦要做的事情，變成了一個智能終端。蘋果手機的出現帶來了一場革命，這個革命就是移動互聯網。
蘋果手機的出現最終導致了原來手機行業的三巨頭摩托羅拉、諾基亞和愛立信的失敗。諾基亞的管理團隊在最后一場新聞發布會上說，我們一直很努力，我們失敗了，但是我們不知道做錯了什么。這是多么可悲的臨終新聞發布會，因為他們從通信角度沒有做錯事，但是現在手機已經變成移動智能終端，通信只是功能之一了。
數碼相機之于膠卷時代
再看看柯達怎么被數碼相機顛覆的。現在家里大家都有數碼相機，數碼相機和柯達給客戶提供的價值是一樣的，就是把美好的瞬間記錄下來。
圖像信息可以記錄在膠卷上，也可以記錄在數碼傳感器上。用數碼記錄和存儲圖像，編輯更加方便，儲存更加方便，分析更加成本更低。原來使用膠卷，不僅僅是膠卷貴，而且需要沖洗和印刷，存儲和分享不方便，所以膠卷只是少數人的業余愛好。由于使用上的便利和低使用成本的優勢，數碼相機變成了一個普及率相當高的電子設備。
沃爾瑪之于傳統零售
再舉一個顛覆的例子，就是沃爾瑪——全世界零售行業零售成本最低而運營效率最高的企業。沃爾瑪的成本控制突出主要原因有兩個方面：一個是商品采購規模龐大，所以采購成本低。沃爾瑪擁有的計算機網絡系統是美國最大的計算機網絡系統之一，可以使商品信息最快速地與供應商對接，從而減少庫存，提供周轉；與之相匹配的是其高效的物流配送系統。所以，沃爾瑪的運營效率非常高。因為這兩方面的優勢，雖然沃爾瑪采取低價戰略，但是其利潤未必就少。目前很少有連鎖超市可以在成本方面與沃爾瑪競爭。
小米之于中國傳統手機行業
在中國手機市場從功能機向智能機過渡的時期，小米充分利用互聯網帶來的機遇，通過商業模式創新，在短短幾年時間里成長為中國智能手機的領導者（銷售額超過700多億人民幣）。小米以成本價來銷售手機，這是其取得成功的核心要素，而利用互聯網進行傳播和銷售使得成本價可以行得通。小米的盈利模式是“羊毛出在豬身上”，即通過廉價的手機來獲得用戶（所以，讓掉的手機利潤也可以理解為獲得用戶的成本），主要利潤來自于手機以外的產品和服務（相同的用戶）。
在同一時期，其它的手機制造商也在制造智能手機，因為商業模式的不同，與小米相比沒有任何優勢。首先，這些手機制造商無法定價在成本水平，因為他們的盈利模式是“羊毛出在羊身上“，所以必須有利潤；而他們通常是通過代理商渠道進行銷售，需要給代理商留出利潤空間；新手機上市，總要或多或少投入一些廣告費。所有這些因素加到一起，對于相同配置的手機，這些傳統手機制造商所銷售的手機在價格上與小米無法比，在市場上沒有優勢也就不難理解了。
但是，小米的商業模式是否可持續是一個問題。隨著社會化傳播和互聯網直銷效率的降低，小米將不得不尋求傳統廣告和渠道的幫助，因為成本價的戰略，小米沒有給自己留下空間。如果高出成本價銷售，小米的價格優勢將降低。
另外，傳統的手機制造商，如華為，在手機屬性和配置上進行差異化，獲得產品上的領先；另一方面，新進入的競爭對手，如樂視，將以采用類似于小米的策略對現有的手機制造商進行挑戰，使小米腹背受敵。最后一個不利因素是，智能手機市場已經進入了升級換代的階段，購買周期將變長，所以需求增長將嚴重放緩。
關鍵詞4：自我顛覆
自我顛覆就是來自于行業內的這些企業對自身的一場革命，實際上就是產品和服務未必改變，但是為客戶提供的價值，滿足客戶的需求發生了根本的改變。
宜家之于家居行業
宜家大家都很熟悉。與其它的家具賣場不同，宜家不提供免費的運送和安裝等服務，而多數全服務家居零售行業都提供這些服務。宜家通過做“減法”使主要競爭對手無法模仿，從而使自己走向了一條完全不同的道路。但是顧客并不喜歡“減法”，所以宜家又做了“加法”——那就是非常良好的購物體驗。
宜家通過“減法”與“加法”相結合的戰略，為自己找到了一片“世外桃源”。這樣做的好處是差異化突出，弊端是客戶規模變小了，因為有些客戶無法忍受“減法”所帶來的不便，這就是為什么宜家在每個市場的店鋪數量不多的原因。
Swatch之于手表行業
瑞士人發明了石英技術，但是石英技術被日本人發揚光大，并且險些顛覆了瑞士手表行業的霸主地位。而Swatch手表則扮演了拯救瑞士手表行業的英雄角色。Swatch的產品形式仍然是手表，但是其為顧客所提供的價值的核心已經發生了改變——它不再是傳統的提供報時功能的手表，而是時尚配飾。女孩子會根據不同的著裝、場合、心情來佩戴不同的Swatch手表。自己本來是手表，最后賣成了時尚配飾，Swatch給自己創造了一片“藍海”，這也使手表行業得到了延伸。
IBM之于計算機行業
再看一下IBM，它的全稱是“國際商業機器”，但是它現在的核心業務里頭已經沒有機器，PC服務器都賣給聯想了，現在還有大型機，但需求規模也不大。IBM放棄了原來的核心業務——計算機，而重新開創了一個新的領域——IT服務，這相當于“脫胎換骨”，是一場對自己徹頭徹尾的革命。最后，IBM成功了，從而獲得了新生。
關鍵詞5：可持續
顛覆可以發生在價值創造，也可以發生在成本降低，但不是所有的顛覆都具有可持續性。一般來講，圍繞價值創造展開的顛覆——提升價值或者放大價值，這樣的顛覆往往都是可持續的，因為它真的帶來了更好的商品，能解決顧客更多的問題；而圍繞價格展開的，以價格殺手的形象出現的顛覆，是不是可持續，需要打個問號。如果產品成本的降低本身是可持續的，那么這個顛覆也可持續，反之如果沒有可持續的成本優勢，顛覆者則未必持續。
從長遠來看，顛覆是一個行業在發展過程中必然會發生的，是不可逆轉的，所以我們說顛覆是一種常態。今天行業的主導者實際上就是昨天的顛覆者，這就像朝代的更迭一樣，你今天是主導者就要警惕了，明天會有顛覆者出來挑戰你。
如果我們把一個行業的發展歷史看得長遠一些，實際上就是一個顛覆和被顛覆的過程，整個行業的進步和發展都是因為一波接著一波的顛覆，它是一個持續不斷的過程，并不是互聯網時代特有的，應該說，今天因為有了互聯網這樣的新技術，使得顛覆的周期變得更快了而已，實際上顛覆本身就是行業進化的一個必然過程。
作者王高為中歐國際工商學院市場營銷學教授。
