更真實的是，阿里巴巴的新投資已經開始影響公司的結構。該集團采用了一個現代的、創新的方式來使用它融到的資金，改變自身電子商務平臺的定義，轉向所謂“電子商務基礎設施”企業。

字面變化不大，但背后戰略截然不同：該集團正試圖從單一核心業務（電子商務）轉向創建、組織和推動整個生態系統。這需要放棄傳統的樹狀層級式架構，變成全新的網絡式組織形式。

阿里巴巴創立于1999年，起初僅僅是一個為中國中小企業服務的電子商務平臺，名稱是1688.com，其、漢語發音接近“阿里巴巴”。在第一個網站成功的基礎上，阿里巴巴又在2003年推出“淘寶網”，轉向了C2C電子商務。淘寶在中國迅速取代了易趣，市場份額從2003年的7.2%增加至2007年的83.6%。2004年，馬云推出支付寶，旨在為其當前和未來電子商務平臺提供方便的、類似PayPal的電子支付解決方案。2008年，阿里巴巴創立了B2C電子商務平臺天貓，商業模式類似亞馬遜。

直到這個時候，阿里巴巴還是很容易被看成是易趣和亞馬遜模式的混合體。然而阿里巴巴的生態系統其實比這兩個西方企業的組合更強大，且一直在不斷發展：此間，阿里巴巴推出了阿里旺旺，一個連接買家和賣家的通訊和社交工具；幫助賣家優化產品排名的阿里媽媽營銷平臺；2010年，該集團又推出了云計算解決方案阿里云；2011年，團購平臺聚劃算從淘寶中分拆出來，獨立上線；自2014以來，阿里巴巴投資了各種應用程序和網絡平臺如阿里旅游、優酷、新浪微博、口碑、嘀嘀快滴……

經過15年的發展，阿里巴巴已建立起一個龐大的生態系統，越來越多消費者的虛擬-現實互動都已在這個企業集團的掌控之下。一個中國人一天中的大部分時間可能都在使用阿里巴巴的服務：用滴滴叫出租車去上班，途中用優酷觀看視頻節目，下車時用支付寶付車費。到了辦公室，他可以在休息時瀏覽一下淘寶或天貓，買的東西會直接被快遞到辦公室；尤其這幾天他很可能要用到阿里旅行買機票回家過春節，同樣用支付寶支付。晚餐食物可以去家樂福買，但也可以在口碑上訂購，但不管哪種方式他都可以使用寶支付。到了夜里，他用新浪微博和朋友互動，在這個被稱為“中國版推特”的社交網絡上他還可以看看新聞，因為不愿意看“央視”只有單一視角的節目。

阿里巴巴的所有服務都通過一個非常重要的節點支付寶緊密相連。一方面，人們通過這個支付應用程序連接到阿里巴巴主菜單上多種多樣的服務：口碑、阿里旅游、淘寶、嘀嘀快車等。另一方面，這些應用程序大多數都要依靠支付寶付款。背后的策略很明顯：在基于雙邊市場的商業模式中，所有應用程序都需要達到大量用戶，才能對雙方都產生吸引力（比如淘寶或天貓上的賣家和買家）。把服務連接起來可以迅速增加用戶數，從而使新增服務的用戶數更容易達到最低臨界值。顯然，如果目標是增加用戶量，就需要通過盡可能豐富多樣的服務來引誘他們：這也是為什么阿里巴巴要涉足如此廣泛的領域：食品配送、機票零售、在線視頻、社交網絡和電子商務等。

雖然第一眼上去協同效應并不是很明顯：尤其是每個行業的市場知識都完全不同。但協同效應的價值其實在別處——可到達的用戶總量以及他們所蘊藏的數據。因為所跨領域太多，集中決策和資源變得很難。阿里巴巴必須依賴一個分散的企業網絡，這些企業擁有的自由度要遠高于一般企業中的業務單元甚至附屬公司。它們需要自行獲得市場知識，依靠更高強度的用戶反饋，對創新做出迅速反應，特別是在當前的數字化趨勢下。在種情況下，它們需要像初創企業那樣經營，很多情況下都是阿里巴巴主席馬云的個人授意。眾所周知，淘寶和支付寶就是在馬云的住所而不是阿里巴巴總部秘密啟動的項目。今天，阿里巴巴仍然扶植這種精神，根據馬云的公寓名稱而被稱為“湖畔文化”。最終，控股集團只負責制定一套生態系統規則，所有成員都必須遵守以提供統一的用戶體驗，并從上述潛在協同效應中受益。

控股集團協調一個由提供各種具體業務的子公司組成的大型生態系統，這些子公司共同給用戶提供了一種整體性的體驗：這是在研究阿里巴巴生態系統過程中發現的新型企業組織。這是一種創新的組織形式，旨在測試大量跨行業的潛在市場，但仍然充分利用了協同體的價值。這是不是在什么地方見過？是的，它不是阿里巴巴特有：一些硅谷大公司都采取了類似的模式。

谷歌就是其中之一，自公司創立那天開始，企業家開創精神就存在于其DNA當中：人們相信，谷歌一直在用其巨額廣告收入招攬全球頂尖人才，鼓勵他們在公司內部開發自己的項目。一旦成功，這些項目就會被整合進谷歌的生態系統，推向谷歌龐大的用戶群體并從中受益。利用這種方法，谷歌能夠識別并開發出新的服務：人們如今全都跑到 YouTube上去看視頻，電子郵件服務被Gmail主宰，谷歌地圖讓人們更輕松地找到道路，谷歌Drive讓團隊協作更便利。這一點也對傳統企業產生了吸引力：這樣的組織形式幫助企業測試新市場和產品，特別在是數字化顛覆一切現有秩序的時代。

這種開拓新市場的方式與企業傳統的經營方式并不矛盾。傳統的組織形式很適合成熟規范的市場，但當環境變得難以把握時，就得尋找新的方法。對未知方法的探索，則要求助于能夠適應新環境的新型機構的建立。那么，成本最低但也最可靠的一種途徑，可能就是在自己周圍搭建一個由大量初創企業構成的生態系統，以最大程度地把握所有機會。對于傳統的企業來說，最關鍵的是找到一個類似阿里巴巴和谷歌所創建的那種協同體。于是，最終的問題變成了，為初創企業提供最有利其快速成長的基礎設施環境：可能是一個用戶數據庫，可能是制造能力、專業知識，或者其他什么東西。

上面描述的探索性機構已經以不同成熟程度的形式，出現在不同企業。大多數大企業已經創立了自己的孵化器或風險投資部門。然而，他們往往缺乏熱情或遠見來圍繞這些機構建立一個真正成功的生態系統。對大多數大型傳統企業來說，這其實并不難：比如通用電氣，就已成功開啟了向這種企業組織的轉型。