彼得•德魯克說過：預測未來最好的辦法就是去創造它。在本案例中，副總裁李江陽來到美佳樂正是因為董事長陳江認識到了環境和競爭對手對本公司發展所造成的威脅的存在。

李江陽臨危受命，大刀闊斧地進行改革，取得了一定的成效，但好景不長，變革最后以失敗告終。

管理者應做到“四識齊備” 

“管理不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”李江陽作為企業的高級管理人員，我認為他必須做到四識齊備。四識指的是“知識”、“見識”、“膽識”、“共識”。

“知識”是基礎，如果我們的高管沒有知識，他們就無法駕馭市場和管理好一個企業。知識是人們學習獲得的并且在社會實踐中積累的經驗，正是這種經驗讓李江陽能夠看到美佳樂自身發展的不足。

即使有較豐富的知識，也不一定必然會有見識。因為要有見識，還需要有科學的理論和正確的思想作指導，使知識真正產生作用。光有知識還不夠，還必須有見識。學了理論知識、書本知識之后，要把它變成自己的東西。

“見識”是我們面對復雜外部環境所持開放心態的一種體現，對于外部環境，尤其是自己的競爭對手，李江陽具有清晰的認識。

“膽識”則要求人們能夠勇于開拓創新，并且承擔可能導致的后果。李江陽采取了一系列大膽的舉措，來推動企業的變革。

“共識”要求人們能夠形成共同的認識、價值觀和理想。人們通常都會關注“知識”、“見識”、“膽識”這“三識”，但事實上如果無法凝聚“共識”，就無法真正地實現前“三識”的作用和價值。

缺乏共識，使得變革管理失敗 

在李江陽推動的企業變革過程中，諸多原因的存在最終導致了變革的失敗。但是究其根本原因，就是在于缺乏共識。

過去成功的經驗被否認。變革意味著過去的管理和企業經營中存在著問題，而這些問題可能正是導致過去的成功的主要因素。在本案例中，美佳樂過去的成功主要來自于他們的制造能力，尤其是董事長陳江更是一直致力于踏踏實實做好制造環節，這就導致了對品牌營銷的忽略。而李江陽的戰略轉型在一定程度上會被董事長陳江認為是對自己主導的制造為先的否認。

利益格局被打破。對于任何組織而言，變革都意味著利益分配格局的調整、權力的重新配置。正如案例中提到，李江陽推進線上銷售客觀上對實體經銷商的業績和利益造成了損害。同時，李江陽要求經銷商之間進行PK；而且，李江陽的變革客觀上對總裁吳尚的權力造成了侵蝕和分化。而感覺利益受損的經銷商、部分高管和執行團隊，自然而然就交織成了一股阻礙變革的力量。

沒有建立起信任。李江陽作為“空降兵”，單槍匹馬來到另一個企業，變革勢必受到阻力。對于高管而言，在工作開展的過程中，與其他高管及主要下屬之間的信任關系尤為重要。在本案例中，總裁吳尚來自于國企，來到美佳樂是出自對董事長陳江的認可和信任。但是，他對來自外部環境的李江陽缺乏信任。而在這個本該加強信任的過程中，李江陽極力推行變革，同時兩人在溝通上存在問題。如在董事會上，李江陽也會直言不諱對吳尚提出一些建議，這令吳尚多少有些不悅。個人關系的緊張導致信任關系無法順利地建立起來。同時，正如吳尚對董事長陳江所說，李江陽在與外面的企業進行接觸，導致了董事長對李江陽的不信任。因此，對于美佳樂的高管人員，還是沒有把李江陽當作內部人來看待。

對變革方案缺乏共識。變革既然要涉及對當前的企業經營、管理、戰略進行重大的改變，因此務必要在變革推行之前進行反復的推演、論證和優化，盡量避免給企業帶來不必要的震蕩。而這個推演過程本身就是不斷加深他人對變革方案認識、對方案推動者的認識的過程。

由于以上原因，李江陽與企業高管人員之間就變革并沒有凝聚起共識，并最終導致了變革的失敗。

如果當初這樣做，也許一切皆好 

針對本案例，我認為應當采取以下措施：

建立變革領導小組。由董事長陳江、總裁吳尚和副總裁李江陽及部分高管組成，并適當引進重要經銷商。對進行變革的原因首先在變革領導小組內進行反復溝通和交流，廣泛聽取小組成員的意見和建議，消除大家對變革的誤解和抗拒。在此基礎上，形成對變革必要性的基本共識。共識不只是領導小組內部的基本認同，而是與企業大部分成員之間達成基本一致。

外來人員內部化。對于董事長而言，必須了解“權責一致”的道理，不能讓外來人員只有責任，沒有權力。因此，董事長必須逐步地進行充分的授權，在對李江陽內部化的過程中，只對重要的戰略和方向性問題持有“一票否決”權，給予其充分的信任、資源和權力支持，保證他能夠積極有效地開展企業的變革。因此事實上可以讓李江陽擔任總裁。同時，可以在利益和責任上明確李江陽與美佳樂的“利益共享，風險共擔”的關系，這樣，大家對李江陽的忠誠度的質疑就會相應地減少。

對權力和利益分配進行提前明確。變革一定會導致部分人員的權力受損，也一定會有利益格局的重新分配。因此，必須在變革必要性的基礎上，秉持公平、公正的原則制定變革方案，讓大家接受未來的權力和利益分配方案。對權力和利益結構受損的人員，一定要通過激勵政策予以相應的補償。對于那些對變革有貢獻的員工必須進行相應的物質激勵或者非物質激勵（授權激勵）。

不斷推演、論證變革方案，并進行公示和修改。這樣大家會認為變革方案并不是領導者個人或者少數人做出的決策。這樣大家就會把精力放在優化變革方案，而不是內耗上面。大家對企業的決策具有一定程度的參與，對企業的變革有了認可，對企業的“主人翁”意識增強，也就容易形成變革承諾，凝聚起變革共識，推動變革的有序、平衡開展。

對變革結果形成預期和反饋，要有預備方案。不能對變革盲目相信，缺乏共識，即認為只要變革就能改變目前的問題，而不考慮這個變革開展的阻力及變革的可持續性。在變革過程中，也要不斷地對變革效果進行反饋，一旦出現問題必須進行及時地評估。如果現有變革方案被證明無效甚至有害，或者無法很好地進行開展，必須采取預備方案，降低對企業的不良影響。

對于所有的企業而言，變革都是一個非常重要而且困難的問題。企業內部、尤其是高管團隊內部必須建立起充分的共識。只有在此基礎上，才能在企業內部營造“心往一處想，勁往一處使”的良好的變革氛圍，外聘高管才能積極、穩妥地推進改革，增強企業的核心競爭力。

 

文 | 趙曙明：南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博導

本文責任編輯：高菁陽