唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想。”老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當(dāng)我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標(biāo)，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。
而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉(zhuǎn)，所以永遠也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標(biāo)的不同，最終導(dǎo)致了不同的結(jié)果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標(biāo)不等于有好目標(biāo)。好目標(biāo)一定要結(jié)合企業(yè)的長遠 發(fā)展 和員工的特點來制訂。彼得·德魯克說：“目標(biāo)并非命運，而是方向。目標(biāo)并非命令，而是承諾。
通過上面的故事譚小芳老師認(rèn)為我們得到的啟示是目標(biāo)并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與 能源 以便塑造未來的那種手段。”職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)過程中，應(yīng)用了計劃及訂立目標(biāo)的重要性，明白好目標(biāo)具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標(biāo)。我們必須通過科學(xué)的制度和程序，來明確的目標(biāo)，確立責(zé)任，通過正確、合理的方法達到目標(biāo)，而不是通過管理者的隨意性或某種妥協(xié)來達到目標(biāo)。
企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標(biāo)企業(yè)只有具備了明確的目標(biāo)，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時制定了不恰當(dāng)?shù)? 薪酬 體制，誤導(dǎo)下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導(dǎo)性的目標(biāo)，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。
美國貝爾電話公司的前總裁西奧多？韋爾，稱“我們的企業(yè)就是服務(wù)”。一旦主要目標(biāo)明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域的目標(biāo)也就易于確定了。企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。
高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標(biāo)。舉例來說，如果企業(yè)總體的 銷售 目標(biāo)是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標(biāo)，同時設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標(biāo)管理如果能得到充分的實施，下屬甚至?xí)扇≈鲃樱岢鏊麄冏约赫J(rèn)為合適的目標(biāo)，爭取上級的批準(zhǔn)。譚老師表示要實現(xiàn)目標(biāo)管理要完成五個過程。
一、從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為首，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。目標(biāo)管理首要的是目標(biāo)的制定，而這個目標(biāo)必須圍繞戰(zhàn)略需要進行科學(xué)設(shè)定。從戰(zhàn)略到目標(biāo)是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰(zhàn)略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標(biāo)支撐的戰(zhàn)略也只能是設(shè)想。
二、從戰(zhàn)略計劃到目標(biāo)責(zé)任的過程。計劃有了，誰來執(zhí)行？這是計劃實施的關(guān)鍵，但是，有人執(zhí)行沒有責(zé)任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標(biāo)責(zé)任以及目標(biāo)責(zé)任人的問題。目標(biāo)責(zé)任就是對目標(biāo)達成與否的功過承載，責(zé)任人就是承載這種功過的具體人。沒有責(zé)任體系和責(zé)任保障，再好的計劃也會落空。
三、從目標(biāo)責(zé)任到目標(biāo)實施的過程。責(zé)任落實到位以后，就是帶著責(zé)任進行目標(biāo)的實施了。應(yīng)該引起高度注意的是，在責(zé)任——實施的轉(zhuǎn)換中過程中，要講求把責(zé)任量化成一個個可操作、可實現(xiàn)、可考量的具體目標(biāo)，這種目標(biāo)的設(shè)定和實施，一定要突出如下要點：目標(biāo)是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關(guān)性的；具有明確的截止期限的。
四、從目標(biāo)督導(dǎo)到目標(biāo)實現(xiàn)的過程。目標(biāo)的實現(xiàn)，按專業(yè)系統(tǒng)分類可以劃分為1、管理目標(biāo)；2、生產(chǎn)目標(biāo)；3、 營銷 目標(biāo)；4、財務(wù)目標(biāo)；5、技術(shù)目標(biāo)等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標(biāo)；2、長期目標(biāo)；3、中期目標(biāo)；4、短期目標(biāo)；5、突擊目標(biāo)等。目標(biāo)實現(xiàn)的過程分類就是客觀實際的科學(xué)保證。
五、從目標(biāo)評價到目標(biāo)刷新的過程。以終為始是目標(biāo)管理的最高境界。因此，從成果評價到目標(biāo)刷新，也是一個自我超越的過程。經(jīng)過評價的目標(biāo)成果，正是新的目標(biāo)管理的開始。能否超越原來已經(jīng)實現(xiàn)的目標(biāo)，這在很大程度上反映了一個企業(yè)、一個領(lǐng)導(dǎo)者的雄心。當(dāng)然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。
譚老師強調(diào)不是基于內(nèi)生激勵的目標(biāo)其激勵性事實上就成為負(fù)面激勵了，員工是基于害怕完不成目標(biāo)的處罰，而不是完成目標(biāo)的獎勵來完成目標(biāo)卡上規(guī)定的工作的。當(dāng)目標(biāo)制定的流程再不能被正確履行的時候，例如下級先自己寫然后交上級審核，事實上就很難讓目標(biāo)符合公司的要求——要么是標(biāo)準(zhǔn)偏松、要么是重要目標(biāo)權(quán)重過低、要么是目標(biāo)模糊。那么，如何讓目標(biāo)成為員工個人的，讓目標(biāo)的激勵作用成為內(nèi)生激勵呢？
一方面，公司需要培養(yǎng)基于績效導(dǎo)向的
企業(yè)文化
，使得完成目標(biāo)、提高業(yè)績成為員工普遍的追求，從而形成內(nèi)在的激勵。另一方面，應(yīng)當(dāng)完善員工的
職業(yè)生涯規(guī)劃
，每年為每一位員工（尤其是關(guān)鍵骨干員工）制定年度發(fā)展計劃，使得日常工作目標(biāo)成為實現(xiàn)其個人年度發(fā)展目標(biāo)的組成環(huán)節(jié)，使得目標(biāo)的完成由與外在激勵掛鉤轉(zhuǎn)為與內(nèi)在激勵掛鉤。
