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    百戰歸來,清大EMBA再啟程

    如何做一個成功的副手?

    管理運營 18

    文/交廣 企業管理 咨詢公司首席專家譚小芳

     

     

    前言:

    微軟亞洲研究院院長張亞勤就曾是前院長李開復的助手,是協助李開復的“二把手”。由于張亞勤在“二把手”位置上出色的工作表現,張亞勤成了“一把手”。這并不是說,張亞勤升為“一把手’,就是成功了,而是他在“二把手”的位置上取得了令人肯定的“成功”這一前提下,才會有這樣的結果。 “二把手”在作用上是輔助正職成功,但這并不能妨礙你做一個成功的副手,相反,只有能輔助正職成功的副手,才是真正成功的副手。

    副手要在工作中培養自己的興趣,全身心地投人到工作中。一個人,只有對自己的事業產生了濃厚的興趣,才會不遺余力地去追求它、探索它。當人的興趣上升到“追求”的高度,就會產生巨大的精神力量。這樣才能忽略次要的名利上的東西,而潛心致力于事業上的真正成功。缺乏這種精神,即使讓你處于“一把手”的位置上,也不過是碌碌無為向已。沒有人天生就能成功,一個人所取得的成就是與他付出的努力成正比的。

    也沒有一個定律說,只有做了“一把手”才是成功。人各有昕專,只要在自己精通的領域內把力所能及的事做得更好,那就是成功了。不要抱怨自己總是付出多于回報,也許只是時機的問題,也許是還需要你再多付出點努力。別以為是你的職位阻擋了你,是金子總會發光,毛澤東固然是偉大領袖,周恩來也一樣名垂千古,就連奧斯卡獎還要評出最佳主角和最佳配角呢?更何況是“二把手”呢?

    只要肯努力,就一定能獲得成功。很多業績平平的“二把手”,并非能力不夠,而是他們不安心本職工作,沒有把心思完全放在工作上,總認為自己沒有職位上的優勢,只能做些微不足道的小事。其實真正制約他們的,正是他們的這種自我否定、自暴自棄的態度,抱著“當一天和尚撞一天鐘”的思想,甚至當了和尚也不撞鐘,成功又怎能與他們有緣呢?

    人們常常認為,“二把手”處于配角的位置上,有了功勞是“一把手”的,有了責任是自己的,因而“二把手”根本無法取得事業上的真正成功。其實這種看法是錯誤的,一是沒有認識到“二把手”的重要作用,二是沒有正確理解事業成功的意義。一個組織的發展和進步,絕不僅僅是一個人的功勞,它是多個工作角色協調配合的結果,能把自己的本職工作做好,本身就是一種成功。畢竟,絕大多數人的一生都不會是“一把手”,不會是最高決策者。

    很多時候,一個人需要做的往往是幫助你眼前的人,幫助你的同事,幫助你的老板,大部分時間你都是在做配角。成功與失敗不是根據一個人的角色而定的,每一個成功者并不一定都是主角,古今中外,業績平平的領導人物數不勝數,萬人傳頌的軍師良將卻名垂千古。成功的人物并不都是在最頂端顯現出來的。只要本職工作做得出色,再平凡的崗位也不會遮掩一個人的才華,也同樣能取得令人尊重的成功,更何況是僅僅處于“一把手”之下的“二把手”。

    無論國企還是民企,作為領導班子成員的正職與副職,由于職務不同,因而責任、權利與義務也不盡相同。正職肩負的是工作及法律責任,而副職肩負的只是工作責任,他們在工作關系和利益上有著極強的相關性和互補性。最難擔當是副手,承上啟下玄機大。副職是各類組織機構的中堅力量,兼有領導者和下屬的雙重身份。

    著名企管專家譚小芳老師表示,在“上擠下壓”的夾心環境中,如何營造一個良好的工作環境,使自己能夠游刃有余地展開工作,并在關鍵時刻脫穎而出,是每一個“二把手”都必須面對的課題。所以身為副職,不可不察“二把手”之玄妙,不可不提防危機的發生,當然也切不可失去晉升的良機。相對于正職,“二把手”更要處處小心,要掌握當好副職的“秘笈”,這就需要努力地學習。如何學習?何處學習?

    在國有中小企業副職是一個很難拿捏的位置。針對副職的處境有這樣幾句話,很形象地道出了那種無奈和難堪。“一點不干,不夠意思。干的多了,什么意思?少干一點,意思意思。”在實際的工作過程中,不能說100%的副職都處在這樣進退兩難的境地,但是處于進退兩難境地的比例一定不少,可見確實副職問題早已成為一個突出的問題。那么副職問題到底是個什么樣的問題?為了搞明白這個問題,我們需要先看看副職存在的狀態。

    1、職責不確定

    主要指兩方面的意思。一是關于副職到底應該怎么定位,有多大的權限,有多大的責任,從法律的角度講沒有明文規定,或者說沒有系統地明確的明文規定。這就為一把手自由裁量提供了法律空間。雖然從組織的角度講有時候也把副職納入干部考評對象,但都是官樣文章,可以說沒有任何實際意義。

    2、低能

    低能高位在國有企業并不是什么新鮮的事情。其實即便在私有企業也難免有這樣的情況。低能的人為什么能成為高管,根本原因還在于中國特有的文化和特有的體制。如果進一步分析不外乎背景深厚、和一把手有特殊的交情、資歷老、刺頭兒。實際上一句話可以概括,都是為了和諧。

    3、難作為

    最近讀一本關于健康的書,其中有這樣一段話,大意是二把手老想干事,可是他的想法又老被一把手給掐了,所以他就十分憋屈,久之就憋屈的出病了。你說這個二把手有多可憐。副職們難作為還不完全來自一把手的打壓,副職們特有的生存環境也使他們難作為。那么多副職就你逞能,他們會很自覺地維護“特權”,讓你知難而退。

    在副職的設置方面,先進企業有哪些經驗可借鑒?據說華爾街老板對副手有一個標準:“你要站得比他高,但是你要彎腰行動,讓任何人看不出你比他高。”外企的管理架構相對規范清晰,部門負責人下面很少設有副手,每位管理者只對其上級負責。即使名義上叫副手,如“副總經理”,實際也只是某一功能部門或某一方面業務的責任承擔者,而不是作為全局“副的”負責人,也有些外企設置副職的目的,更多是為了培養及儲備人才。

    從一般企業的組織形式來看,基本可分為三種:職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣式組織結構。不同組織形式各有其優缺點,但有一點是共同的,即有清楚的責任人,不會出現兩個責任人,因此,企業應盡量少設副職。外企的副職有個明顯的特征——實職化,副職需要獨立地承擔 績效 目標。譚小芳老師建議在企業的中層和基層,提倡不設副職,組織結構扁平化,有利于迅速決策,在貫徹、執行決策上可以保持高度一致。

    近來,譚老師聽到不少關于政府機構減少副職的新聞,這樣的消息也屢見報端,企業管理是否也有這種趨勢?所以,我大致做了一些調查:目前,一些成長型企業由于需要快速反應與決策,加上生存的壓力較大,所以組織形式簡潔化,幾乎見不到副手的身影。然而,隨著公司的成長,機構不斷“臃腫”,大企業病及官僚主義產生,副手也就慢慢增多。

    一項調查表明,上世紀70年代評出的世界500強中,近三分之二的公司如今已經從“榜單”上消失。2001年,哈佛大學對數百家美國公司進行了調查,希望能找出明星企業失敗的根源所在,結果發現,管理慣性是導致這些企業失敗最重要的原因,包括了公司的組織形式。所以,企業必須面對管理流程、組織形式不斷進行及時改造,以便適應市場的需求和變化,副職的減少也是這種形勢下的一種需求。但是,副職的減少不是一天之功,那么,作為副職的管理者,如何做好副職的工作,盡量轉正或者提升呢?什么樣的副職受歡迎?在許多企業中,副職總比正職多,當好副手要特別注意哪些問題?著名企管專家譚小芳老師提出以下觀點:

    1、提高戰略預見與發展能力

    戰略預見,也稱為戰略思維的前瞻能力。預見能力包括預見意識、預見方法、預見知識與經驗等要素。提高戰略思維能力,重要的是把握預見方法。預見方法多種多樣,各有其功能作用,需要視情況的不同而靈活運用。提高副職的戰略預見能力,一個關鍵因素是對不確定性的把握,未來是確定性與不確定性的統一,社會系統中的不確定性是導致復雜局面的重要原因。如果我們對不確定性具有比較強的把握能力,將對戰略預見有很大的幫助。

    2、科學決策能力

    各級領導干部,包括副職領導的主要職責之一是決策。決策正確與否,對一個單位的建設和發展起著至關重要的作用。因此,不斷提高各級領導干部的科學決策水平和能力,是加強干部隊伍建設一個帶根本性的問題。對副職來說,想做出正確的決策,必須使我們的主觀能夠正確地反映客觀實際及其規律性,使主客觀達到一致。譚老師認為,這就要求我們從實際出發,通過科學的調查研究,正確認識和掌握客觀事物的規律性,并以此為根據制定政策和工作計劃;領導決策的失誤,不僅浪費了財力、人力、物力,也極大地挫傷了群眾的積極性。這就要求領導干部在決策時一定要慎重行事。

    3、組織協調能力

    組織協調能力是一個領導干部特別是副職領導必備的基本能力,組織協調影響到一個單位的各個部門、全體人員以及全部活動。沒有組織協調,就會造成彼此間關系緊張,就會在人力、財力、物力和時間上造成極大浪費。所以,要使下屬各部門、廣大職工思想統一、步調一致,實現共同目標,副職必須當好“指揮”,搞好協調,這項工作主要應由副職來完成。譚小芳老師認為,組織協調,就是副職領導為更好地實現領導目標而采取不同的方法和手段協同各方面的力量和步調以達到相互配合,形成最大合力,達到預期效果的具體過程。它主要是領導主體之間的協調,也包括領導主體與領導客體之間的協調。

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