某公司的一個業務骨干很厲害，一個人的業績相當于部門內另外五個人，個人對公司的貢獻非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來當部門的領導，讓他從只管自己變成管理部門內的五個人。老板的期望是這個業務骨干把手下的人也都帶動起來。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業務就可以大幅提高了。

幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時肯定會失望的。老板顧問書面咨詢的問卷中經常有老板提到這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領導。把一個骨干提拔起來，部門整體的業績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻也快速下滑。這是為什么?企業如何才能復制骨干，讓業績迅速提高?

原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業績會下降。但同時又沒有人教過他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以別人的業績也會因此而下滑。

接下來，很多老板的反應是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態。但結果卻是，這個受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業績了，而部門也因為這樣的折騰而大傷元氣。

如果解決這個難題?

如果你尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了。因為沒有快速解決的辦法。解決這個問題唯一的辦法是從以下幾個方面幫助你的業務骨干盡快變成一個有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個不亞于脫胎換骨的巨變：

一是在骨干上崗之前做一個管理者學習 ，讓他從理論上知道管理者的任務，原則，技能，工具和方法。這些和他以前已經熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了暫時也做不到，但他努力的方向會是正確的，他能因此而走很多彎路。這是理論學習 的好處。二是給新提拔的人分配一個有管理經驗的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經驗的人手把手的教他。三是要這個人自己不斷的琢磨，學習，反省，感悟，試錯。在這個過程中，我相信我們精選的易友文章會給他們帶來持續和意想不到的幫助，像我們眾多的易友所反饋的那樣。當然，最后但不是最不重要的，是要給他成長的時間。想想我們自己，從不會帶人到學會帶人用了多少時間?我們為什么不給這些骨干多一些成長的時間呢?

要么我們讓骨干繼續做骨干。要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個管理崗位，不教會他如何管理是非常錯誤的。我相信，大部分骨干經過培養和學習 是可以成為合格甚至是優秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天學習的。這些技能不外乎是如何表揚和批評員工，如何制定和布置任務，如何監控實施的結果，如何獎勵和懲罰，如何調配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時添加或淘汰員工，如何制定和修正業務流程，如何做好反饋，總結和對上級的報告，如何開會，如何管理自己的時間。這個清單并不是無限長，學會了一個，就多了一份能力。