增長是企業永恒的話題，但在回答如何獲得持續的增長的問題上，管理學家和專家們從各種角度和層面給出了大相徑庭的解決方案。

在克里斯.祖克看來，問題的重點是戰略聚焦。在之前的作品中，祖克解釋了公司如何依賴于現有的客戶、確定的業務和現有的能力來維持利潤的增長。在《從核心擴張》中，他提醒領導者應該盡力去理解業務核心的潛在價值。在《回歸核心》中，他解釋了公司應該如何通過建立在核心活動上來獲得增長。可是，在最新的《不可阻擋》一書中，他卻承認，創造一個新的業務核心可能是必需的，因為“未來的利潤池會收縮或移動”，可能是由于競爭對手的直接威脅，或者現有的增長戰略已經失效了。

作為祖克“核心”三部曲中的最后一部，《不可阻擋》一書則提出了一個更具挑戰性、也更基本的問題，那就是：當你的商業模式（以及那些大部分的核心業務）正面臨著比以往更大不確定性的情況下，你該如何應對？

延續作者一系列書的觀點，從《從核心擴張》和《回歸核心》到《不可阻擋》，祖克的新書重點是如何在公司的業務核心中發現、挖掘潛在的機會，但與前兩本所不同的是，這本書意在展示領導者如何能夠在經營過程中讓它們的商業模式發生改變。

在通過對許多公司高管的訪問并經過一系列的數據分析后，祖克帶來的消息喜憂參半。

令人擔憂的現實是，公司的戰略比過去任何時候都失效得快。市場在不斷地改變，因此，過去公司所熟悉的那些賺錢領域也在發生著巨大的變化。

而同時，好消息是，其實許多公司手中已經王牌在握，只不過它們自己沒有意識到而已。在《不可阻擋》一書中，祖克描述了當現有的核心已經無法支撐起足夠的增長時，公司如何開發出一個新的核心，而其基礎就是公司中被忽略的“隱性資產”。因此，這本書可以說是為管理者在面對不確定的未來時提供了一個實用的操作手冊。

在祖克看來，隨著時間累積，公司的“資產”也在悄悄地積累到組織的架構里，其過程則已消失在人們的視線中。這些資產可能以各種形式存在，主要有三個類別：被低估的“商業平臺”（產品、鄰接物、非核心業務）、未被利用的客戶資產（未被確認的市場細分、專有的通路或信任、被充分利用的信息和客戶關系）以及開發不足的能力（有利可圖的商業模式能夠創造出更多的價值）。

所有遠離核心的行動都是高風險的，而更新公司的“核心”，并不一定要公司跳到遙遠的市場中或者進行大規模的收購，其實機會就藏在管理者的鼻子底下。祖克的研究揭示，重新定義業務并以公司的“隱性資產”為中心，其實更容易獲得成功。而領導者首先要做的，就是重新界定一個業務的核心，以理解公司正處于祖克所稱的“聚焦-擴張-重新定義”的循環周期中的哪個階段。

通過聚焦于業務核心，并發揮它們更大的潛力，然后重新解讀業務架構，祖克認為，通過這個過程可以使公司由過去的“不可持續的”核心變成一個“不可阻擋”的戰略聚焦。

哪些公司代表了正確的方法？在祖克看來，蘋果公司成功地調整了它的焦點，將在電腦業務中的設計和軟件能力，聯合了新的在線音樂的新可能性，從而創造了“iPod現象”。“實際上，在過去的10年里，蘋果公司創造的所有價值，都能夠歸功于其隱性的資產以及它所獲得的關鍵新能力”。

Marvel娛樂公司曾日漸衰落，直到它釋放了自己的隱性資產的價值。當它把自己所有的系列連環畫中的人物形象，通過那些熱門的賣座電影將“蜘蛛俠”和“神奇綠巨人”介紹給了年輕一代后，公司更新了“核心”，發現了利潤增長的新源頭。

當然，隱性資產也可能以服務的形式存在。IBM的前CEO郭士納的高明之處，就在于釋放了IBM全球服務團隊的潛力，到了2005年時，這個團隊已經為IBM創造了35%的利潤。類似的，GE資產曾是一個小規模的金融支持機構，直到管理層在上個世紀90年代發現了它的價值。同樣，在2005年，它已經為GE創造了35%的利潤。

在尋找各個層面的隱性資產的過程中，重要的就是切換“鏡頭”，從不同的角度，并以不同的放大倍率來觀察某一現象。當然，發掘并重新部署資產并不是一個速戰速決的解決方案，無法一蹴而就。從那些成功的公司實踐中祖克總結出四點經驗：首先，重新界定核心，始于將一個新戰略的中心與核心客戶聯系在一起；其次，隱性資產必須提供區別于現有競爭的差異化，并能夠為客戶增加切實的價值；再次，要看見隱性資產必須打破心理的屏障，發現新的競爭有利點；最后，使用隱性資產可能要求重新設計組織架構。盡管這些結論每條聽起來都是可行的，但實施起來并不容易，其難度在于要同時把所有的項目都完成，并不斷地重復這個過程。

祖克一直向管理者倡導的,其實是帶有宗教性的觀點：商業的救贖是掌握在自己的手中，只要做好準備之后努力工作就可以了。就如達爾文所說，自然界的規律并非最強者生存，而是最適者生存。

最后，祖克給出了一個充滿悖論的結論：“業務真正的聚焦應該是外部的——在競爭對手、技術的轉移以及客戶上。但諷刺的是，大多數最具挑戰的魔鬼都在公司內部，我們最大的敵人通常是自己。”