而在好的企業中，老板委托經理人管理日常事務，聘請員工為客戶服務，所以經理對老板的利益負責，員工對客戶的利益負責，而老板則對經理和員工的利益負責。
在這個完美的利益鏈條上，每個人都為他人的利益而努力，人性的光輝得以展現，我為人人，同時人人也為我。
這個世界上有0分的差企業嗎?沒有。有100分的好企業嗎?也沒有。但我見過在同一個行業中數一數二的兩家企業，從利益的角度來看，其企業氛圍分別是40分和80分。特別強調“利益”二字，并非企業及其員工只是為了利益而存在，而是因為以利益作為切入點，更容易比較好企業與差企業的差異。
40分的“差”企業，雖然也是銷售額數百億的大企業，其產品在國內也家喻戶曉，但老板兩次MBO(管理層收購)的努力均未成功，因而不管工作多努力業績多么出色，年工資不能超過100萬，這是當地國資委規定的上限。老板也想通了，畢竟自己是國家多年培養的干部，能有舞臺成就一番事業已經是很幸運的事了，不能太計較個人得失。對于企業的經理人，老板也是如此態度：如果我的年薪只有100萬，你總不好意思拿120萬吧，咱這畢竟不是外企。經理人雖然不爽，表面上也只能忍著，而私下如果能趁機撈一些，自然也就不會客氣。結果兩位被揭發而離職，還有一位則鋃鐺入獄。對于員工，可就慘了。老板的工作時間長，經理人自然也就得陪著，以便老板隨時招呼;既然經理都在，員工也就不好提早下班，結果每日 的七八點鐘辦公室仍然是熱熱鬧鬧。員工想反正也要八點之后才能下班，白天做事也就不用特別高效率。
這家“差”企業的老板并非像我們說的這么差。在企業策略、品牌塑造、產品定位方面都獨具慧眼，因而企業的市場競爭力一直不弱。可是在企業內部的利益鏈條上，每個環節都不順，那情形就與地獄中的爭食相仿。
而另外一家80分的“好”企業，規模還不算大的，但1995年就完成了股份制改造，老板及其當初創業的伙伴占有40%的公司股份，后來又從地方政府贖回了另外的20%股權。老板認識到，利益雖然不是經理人的全部目標，但至少是核心的需求，如果不能讓這些經理人盡心盡力地工作，自己累死也無功，于是他采取了“高薪養廉、大膽授權”的管理機制。當老板與經理人在這個管理機制的基礎上建立了互信之后，每個經理人都變成了一部發動機，不眠不休地搶市場、趕工期、抓成本，到了年底，業績最突出的事業部總經理年終獎金就有500萬元。
對于員工，老板的做法也相近，按照“客戶為先”的原則，實行重獎重罰。一位從競爭對手手中贏回大客戶的銷售經理，按照公司的獎勵政策得到了一部紅旗轎車。當員工信任了這樣的一套獎懲機制之后，他們就不需要看著老板的臉色行事，只要把客戶服務好，自然會得到公司的獎勵。
所以，雖然這家“好”公司起步晚于前面的那家“差”公司，但自從2000年上市并且建立了這個利益鏈條之后，發展速度就一直高于“差”公司，而且最體現其未來競爭力的是，“差”公司的數位經理人、數十位的骨干員工跳槽加盟到“好”公司。
“好”公司的老板發現，只要建立了“完美的利益鏈條”，企業管理其實很簡單。目前他最關心的事情有兩個：一個是如何將這個利益鏈條再細化和科學化直至完美，一個是如何通過這個賽馬機制，挑選出未來公司的領導人。
很多不復存在的企業就是因為沒有及時解決這個體制的問題而失去了“發動機”，導致整個機車最終熄火，而值得我們思考的問題是，那些不再受困于體制問題的民營企業、合資企業、轉制后的國有企業，有多大比例建立了“好”公司這樣的完美利益鏈條?
