對CIO而言，在經濟繁榮時期，CFO是其競爭對手；在不景氣時，CFO是其絆腳石。兩者的矛盾好像永遠無法調和。

　　DestinyHealth是一家專門從事人壽保險的公司，員工約有100多人。Davidgoltz任該公司CFO，此前曾臨時兼任CIO一職。David有近12年在制造業的工作經歷。從1980年起，他主要從事公司財務方面的工作。幾年以前，首次身兼CFO/CIO的職務。擔任了CIO后，他成為公司內部“最愛抱怨的人”。今年夏天，David終于如釋重負，結束了雙重身份的生涯，因為DestinyHealth公司雇用了其第一個專職CIO.

　　Davidgoltz：CFO在看著面前的一份建議書時，通常會問：在投資上的利潤回報如何？怎樣才能得到？而CIO們一般會這樣說：如果肯在某個技術上再多花一點錢，就可以因此獲得更好的功能、產品，或者服務，卻從未有人說，這項技術的采用可以節省多少時間或者金錢。對CFO而言，CIO的這種行為就好像只是為技術而技術，看不到對公司的好處。但是另一方面，技術又的確是商業生命力的一部分，你必須利用它來保證服務的水平，維持客戶和投資人的滿意度。因此，一些技術上的投資也是作為企業的日常管理費用來支付的。

　　CIO與CFO最有效的交流方式是什么，尤其是在某項預算和項目的核準問題上？

　　Davidgoltz：最直接的方式是對CFO說，“嘿，我們需要在某個項目上花些錢，”然后告訴他這個項目將如何幫助企業實現商業目標。有些IT項目能立刻產生效果，然而有些事情則比較困難，那就要培養CFO對一些技術的認識。很簡單的例子：假如今天你買了一些PC，它通常預裝的是WindowsXP系統，而不是WindowsNT.所以CIO肯定要考慮將所有PC機的操作系統都轉移到WindowsXP，以保持一個穩定的系統平臺。問題是什么時候來做，它的花費是多少——不僅僅是軟件方面的花費，同時也包括支持和一些其他開銷。最好的解決辦法是與CFO多討論有關信息方面的花費——告訴他，如果現在要升級，所需要的花費是多少；同時，還要告訴他，支持一個單一平臺，而不是多個版本的系統，又可以節省下多少開銷。

　　Laino：最好大家坐在一起談談價值，而不是數字。去年我們做一個企業門戶的項目，它允許職員根據自己的工作需要去定制網站頁面。你不得不做出個原形來，然后和那些高層管理人員坐下來，告訴他們這是對日常工作有益的事。這種開放式的交談更容易與他們接近。如果他們能夠接受這件事情了，那么再進入數字階段，告訴他們每日 大概可以節約多少時間，折算成成本大約是多少。如此這般，我們今年才有資金去實施這個項目。

　　現在看來這兩個職位間仍然有些爭論。CIO如何讓CFO成為自己的支持者？

　　Davidgoltz：千萬不要狂妄地對CFO說，這件事沒有其他選擇。為了得到CFO的支持，你必須用推薦的態度，而且要給他幾個選擇。其中你大力推薦的部分是最重要的。最壞的事情就是你向CFO陳述了若干方案，他卻不知道哪個是你最推崇的。毫無疑問，這時他肯定會選擇最便宜的一條路徑。

　　Laino：你必須得做許多技術相關的決定。因為有許多事情人們很難在短期內看到它的直接價值。比如，為了將Windows2000升級，為所有的服務保持一個穩定的平臺。但是很自然的反應是：我們的系統已經穩定運行兩年了，為什么還要花重金去升級？然而，在每年的基礎設施上我有個資金權限，我將它用于基礎項目、網絡、數據庫上，甚至不必再做一個ROI（投資回報率）報告。因為與高層管理者有著良好的合作關系，所以我可以提出“預計在明年的基礎項目升級方面，將花費總額70萬美元”。如果所有的花銷在你的決定權內，你可以勇往直前，大刀闊斧開始行動。

　　Davidgoltz：有些CIO的失敗之處在于：他們未能在公司中確立技術的正確位置。而成功的CIO們則非常稔熟這一切。他們很清楚認識到自己并不需要Oracle公司的最新版軟件。正如我們公司僅僅是一家普通的健康保險公司，并不需要過多尖端超前技術來運轉日常工作。聰明的CIO知道，只有適合公司發展的技術才是最有用的。