在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，新興市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)已超過(guò)了美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家，因此，如果你還沒(méi)有走向全球，那么現(xiàn)在就應(yīng)該開(kāi)始行動(dòng)起來(lái)了。但走向全球說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難——尤其是對(duì)于小型公司來(lái)說(shuō)。他們要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是如何橫跨廣袤的地域，對(duì)五花八門(mén)的各類(lèi)人群進(jìn)行管理。

1993年，我創(chuàng)辦了全球金屬回收公司——恒惠太平洋公司（Hartwell Pacific），并于2008年退出。在這家公司，我曾在四個(gè)國(guó)家的六個(gè)城市開(kāi)辦工廠，因此，開(kāi)發(fā)一個(gè)高效的全球管理系統(tǒng)至關(guān)重要。我們建立了一個(gè)分擔(dān)差旅負(fù)擔(dān)的系統(tǒng)，但最重要的是，它使“本地”管理層成為全球公司的一部分。

我們采取的方法，并不是讓總部的高管們馬不停蹄地四處奔波，“空降”到各地去監(jiān)督考查本地管理層的工作，而是建立一支流動(dòng)的管理團(tuán)隊(duì)，定期在全球各個(gè)不同地區(qū)會(huì)面。該團(tuán)隊(duì)由來(lái)自總部的一個(gè)高管委員會(huì)（成員包括CEO、首席財(cái)務(wù)官、運(yùn)營(yíng)主管、業(yè)務(wù)分析主管以及我們的集團(tuán)銷(xiāo)售主管）和各家子公司的總經(jīng)理組成。

每個(gè)月，這些“集團(tuán)高管”會(huì)議都會(huì)在不同的工廠召開(kāi)，因此會(huì)花費(fèi)許多的差旅時(shí)間，并需要付出高額的機(jī)票費(fèi)用——但這筆投資總是會(huì)有回報(bào)的。通過(guò)打破各子公司之間的地域和心理界限，召集所有的高層管理者定期對(duì)每個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分析，我們打造了一支具有主人翁意識(shí)的團(tuán)隊(duì)，他們不僅僅重視各自子公司的盈虧，更是心系整個(gè)公司。

會(huì)議議程每次都是固定的，而這一天漫長(zhǎng)得如同馬拉松賽跑。從早上8點(diǎn)開(kāi)始，各位與會(huì)者會(huì)就自己的專(zhuān)業(yè)或影響領(lǐng)域做一份報(bào)告。每個(gè)人做完報(bào)告后，大家一起向其發(fā)出嚴(yán)格的提問(wèn)，并請(qǐng)報(bào)告者做出回答，然后共進(jìn)富有本地風(fēng)味的午餐。午餐后，我們就去參觀視察位于該國(guó)的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。這一天的最后一項(xiàng)活動(dòng)，通常是由兩三位本地的骨干員工做報(bào)告，然后同樣要有一個(gè)公開(kāi)的問(wèn)答環(huán)節(jié)。我負(fù)責(zé)做總結(jié)，把所有未解決的問(wèn)題或我們所面對(duì)的機(jī)遇統(tǒng)統(tǒng)列出來(lái)。在隨后的集團(tuán)高管會(huì)議上，對(duì)這些問(wèn)題的狀態(tài)進(jìn)行核實(shí)成為各種報(bào)告中的一個(gè)重要組成部分。這樣，問(wèn)題就從不會(huì)被拖延，機(jī)會(huì)也能及時(shí)引起重視。

在這漫長(zhǎng)的一天結(jié)束時(shí)，我們會(huì)到附近的一家餐館去吃晚餐。本地管理者通常會(huì)光臨，但其他人也會(huì)到場(chǎng)——也許還會(huì)有一位剛剛夠資格拿到五年忠誠(chéng)獎(jiǎng)的起重機(jī)操作員。我們盡可能邀請(qǐng)更多的人來(lái)就餐。因?yàn)槿绻芙佑|到更多的人并傾聽(tīng)他們的心聲，我們的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)就會(huì)更上一層樓，我們的員工也可以更好地融入公司的全球團(tuán)隊(duì)和使命中。

第二天早上，大家就跳上飛機(jī)回家了。

這些會(huì)議中最重要的一個(gè)方面，就是它們并不是批判會(huì)。我們分享成功和最佳實(shí)踐——并從挑戰(zhàn)中學(xué)習(xí)。會(huì)議還幫助管理層杜絕欺詐和嚴(yán)重疏忽，這在我們這種快速增長(zhǎng)的公司中是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問(wèn)題。管理者們爭(zhēng)相較量，看誰(shuí)的績(jī)效最突出，而且，各個(gè)部門(mén)也你追我趕，每個(gè)月都在互相超越，因此，會(huì)議也幫助大家樹(shù)立了積極的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。市場(chǎng)份額擴(kuò)大了，成本控制得到了加強(qiáng)，安全性提高了，運(yùn)營(yíng)效率達(dá)到了頂點(diǎn)，利潤(rùn)也創(chuàng)下新高。

久而久之，隨著高管成員之間越來(lái)越團(tuán)結(jié)，關(guān)系日益緊密，我們得以縮短飛行里程，將面對(duì)面會(huì)議改為每季度一次，中間輔之以每月一次的電話會(huì)議。如今，視頻會(huì)議又成了我們更好的選擇，因?yàn)榧夹g(shù)無(wú)疑使遠(yuǎn)隔千里的各營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)更加貼近了。

大型跨國(guó)公司將召開(kāi)此類(lèi)會(huì)議視為理所當(dāng)然，但我認(rèn)為，在很多方面，這些會(huì)議對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)甚至更加寶貴——即使會(huì)議會(huì)占用管理者更多的時(shí)間，并動(dòng)用有限的現(xiàn)金流。小公司往往缺少大公司的基礎(chǔ)設(shè)施和控制機(jī)制，而我們的月度面對(duì)面會(huì)議則有助于克服這些困難。

這些會(huì)議是我們恒惠太平洋公司管理系統(tǒng)中最重要的工具——當(dāng)我再次執(zhí)掌一家全球公司時(shí)，第一件事就是建立這種面對(duì)面會(huì)議的制度。

作者：斯蒂芬·格里爾，橡樹(shù)資本管理公司（Oaktree Capital）高級(jí)顧問(wèn)，Starting from Scrap一書(shū)的作者。