蘋果上下游封閉整合的營銷模式創新

蘋果iPhone手機有別于三星、hTc等智能手機廠家“多款式、變價格”的傳統營銷模式，盡管是精品，但蘋果手機卻只有一款，價格也是剛性的。顯然，其營銷模式的優勢不僅在自身產品上，而是致力于給顧客帶來全新的產品體驗。

蘋果手機一個重要的銷售渠道模式是與電信運營商的捆綁銷售。為何要與電信運營商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone應用。App Store有大量的應用程序，iPhone的用戶可以找到和下載自己所需要的iPhone應用程序。當然，這里有免費的應用程序，也有收費的應用程序。

由于有大量的應用程序的支持，iPhone用戶的數據下載量是其他智能手機用戶的2~4倍，iPhone用戶在自己手機上花費的時間更長。據調查，平均每名iPhone用戶安裝的應用程序為5~10個，而智能手機市場的總體平均值僅為2個。蘋果可以和電信運營商分享數據流量的收益。

由于應用程序吸引了大量用戶，在提高iPhone知名度和銷量的同時，又促進大量的應用程序人員不斷為App Store開發基于iPhone的新的應用程序。而蘋果與開發人員“三七開”的業務分成模式保證了iPhone應用程序源源不斷地增加。當iPhone的應用程序不斷增長的時候，廣告商也看中了這塊平臺，也促成了iPhone的廣告業務。

蘋果手機的營銷模式成功地整合了終端設備制造廠家、分銷商、運營服務商、內容提供商和互聯網廣告等多個相關產業價值鏈合作者，構建了高顧客黏度的產品銷售及服務體驗平臺，其營銷模式既簡單又能抓住競爭關鍵。 

三星的數字產業垂直整合術

20世紀90年代，在看清了數字化趨勢之后，三星面臨的發展命題是如何發揮產品的綜合優勢。李健熙給出的答案是：基于下游的系列數字化電子產品（數字電視、顯示器、筆記本、手機、存儲器），在上游開發共有的與數字化相關的核心部件（半導體芯片、LCD）及核心技術，以取得整個縱向產業價值鏈的整體領先優勢。

三星借助這種模式，在電子業成功崛起，成為全球首屈一指的強勢品牌。學者們在研究三星時，給這種模式取了一個名字——垂直整合。于是，垂直整合成為三星商業模式行走全球的名片，諸多企業紛紛效仿。三星，作為垂直整合成功的案例，給垂直整合商業模式樹立了典范，其地位如同橫向多元化模式的典范——通用電氣。 

奧飛動漫玩具和動漫互動的縱向一體化整合

奧飛動漫的前身是奧迪玩具，正式成立于1993年，發源地是汕頭，創始人蔡東青十幾歲就進入了玩具行業，他天生具有不走尋常路的創新思維。汕頭玩具一直是以出口或替國外品牌貼牌生產為主，在世界經濟景氣時候規模做得很大，但是隨著世界經濟步入低迷，貼牌企業的日子就不好過了。

蔡東青一開始就不想走這條路，想把自己的命運掌握在自己的手里。于是，做國內市場就是不二的選擇。但是，20世紀90年代，國內玩具基本沒有自己的品牌，要么是國外的牌子，要么是不知名的低端玩具。蔡東青敏銳地發現，日本的動漫產業帶動玩具銷售的營銷模式做得非常成功，奧特曼、圣斗士等無不是通過動畫片的播出帶動玩具銷售，而且溢價性很高。其中，男孩的競技類產品最能和動畫片結合并快速打開市場。

蔡東青意識到，必須走動漫和玩具結合的路子才有未來。但是資源的限制不可能立刻推出自己的動漫產品，蔡東青就采用“拿來主義”，積極引入曾經風靡日本的四驅車和配套的動畫片，并和國家體育總局，以及各地的教委合作舉辦四驅車比賽。在獲得快速發展的同時，極大地推廣了“奧迪玩具，我的伙伴”的品牌推廣口號。后來，奧迪玩具陸續代理的奧特曼等動漫玩具也取得了極大的成功。

隨著奧迪模式的成功，模仿者不斷出現，蔡東青發現光是代理還不能掌握主動權，知識產權還在日本人和美國人手里，動漫產業價值鏈的關鍵要素——“動漫形象 玩具 衍生產品”需要自己整合才能達到價值和效率最大化。

于是，他開始在香港尋找專業動漫產業人才，組建專門的團隊，超前進入動漫產業的上游動畫片制作，推出了《火力少年王》的真人劇，推廣悠悠球，抓住男孩競技類的玩具大類做文章。隨著《火力少年王》的熱播，全國的中小學生掀起了悠悠球的熱潮，影片的主要角色都成了孩子們心中的偶像。

奧迪組織片中的男女主角進行全國巡回表演，配合民間高手的表演將悠悠球的推廣做到極致，陸續推出了《火力少年王2》和《火力少年王3》，都取得了良好的業績。

真人劇之后推出了原創動漫劇《電擊小子》和《鎧甲勇士》，伴隨國家鼓勵國產動畫片的政策，通過動畫片的推廣，人偶玩具“鎧甲勇士”替代了奧特曼在國內的地位。之后又推出了《巴啦啦小魔仙》真人劇，在央視和全國衛視輪流播放，后來還推出了電影，在女孩玩具上建立了國內第一品牌的市場地位。

上市之后，奧迪玩具改名奧飛動漫，圍繞動漫產業價值鏈提出了全產業價值鏈發展的戰略。蔡東青發現，電視頻道是稀缺資源。由于國內競爭對手紛紛模仿推出類似的動畫片，播出費用不斷增長。于是，蔡東青找了一家動漫頻道——廣東嘉佳卡通，最終實現控股，還成立了圖書公司，推出動漫圖書，以及成立了衍生品事業部推出衣服、日用品等其他動漫衍生產品，甚至合資設立上海樂客友聯童鞋有限公司，經營童鞋業務。

奧飛動漫的產業價值鏈縱向一體化整合模式包括“動畫制作—影視發行—書籍出版—玩具及衍生消費品”，并實現了協同效應，得到了資本市場的高度青睞，股價一路攀升，即使在2012—2013年的熊市中也屢創高峰。 

在營銷模式升級的過程中，客戶價值最大化的營銷要素必須通過企業自身的介入才能占據主導地位時；或者通過自身介入的效率比通過自身的技術、服務和管理等進行上下游企業的整合中，效率和賺錢效益更高時，就采用縱向一體化（也稱為垂直一體化）整合方式進行模式升級。這種模式已經打破縱向產業分工，介入產業價值鏈上下游多個環節，將原有的外部關系轉變為內部供需關系，即將技術不同的生產、營銷或其他活動置于同一所有權控制下，通過行政的內部化手段，抵御外部市場的不確定性。

縱向一體化整合方式也有風險，企業如果看不清產業價值鏈上客戶價值最大化的要素和自身的關系也會導致失敗。TCL曾推出“幸福樹”銷售模式，希望成為農村市場的“國美”。但是，由于其他家電廠商和TCL具有競爭關系，它們不愿意捧場提供更優惠的價格，也不愿幫競爭對手做強通道，“幸福樹”銷售模式最終無功而返。

程紹珊，華夏基石咨詢集團高級副總裁
北京迪智成、深圳迪智達企業管理咨詢有限公司董事長
清華大學、人民大學、浙江大學、中山大學等常年客座教授