《2.0時代的贏利模式》的作者高建華是實戰派市場營銷專家，曾在惠普（中國）公司任職15年，他試圖找到中國企業從過剩經濟過渡到豐饒經濟的贏利模式。他認為，過去20年中，曾經引領中國企業走向成功的“中國式營銷”已經走到盡頭了。同質化的產品競爭已經把企業引入難以自拔的誤區；價格戰、廣告戰成效甚微；許多經理人到了嚴重透支的危險階段；這就是過剩經濟時代的產物。
高建華曾經擔任惠普（中國）公司的助理總裁兼首席知識官（CKO），管理著上千人的團隊，2003年4月離職后，他開了一家屬于自己的咨詢公司，每天面對幾個人。高建華說：“剛剛離開惠普時，我的心理落差很大，好幾個月找不到感覺”。但，他把自己的位置重新歸零，他相信在跨國公司積累了17年經驗，一定能后發制人。2006年《笑著離開惠普》出版（這是管理咨詢類著作，并不是如名字傳遞的職場類圖書），這是他打造自身影響力的一步。最近，這本《2.0時代的贏利模式》出爐，并廣受好評，也算得上他后發制人的絕招之一吧。他通過書籍來傳遞自己的管理理念，闡述自己對營銷的理解，對營銷戰略重要性的認識，對中國市場發展趨勢的遠見認識。同時，這也讓更多的客戶認識到他的專業，認可他的服務，從而壯大他的企業。
這本書從對目前市場流行理論的否定開始，從破壞開始，所謂有破才有立，破化性創新。在高建華看來，中國企業需要要來一場革命。比如，99%的中國企業家認為自己的企業有戰略，但高建華認為，他們所謂的戰略僅僅是“想法”，是“方向”；比如，中國目前處于過剩經濟時代（即大眾化消費時代），但接下來的挑戰是，如何過渡和迎接豐饒經濟時代（即小眾化消費和個人化消費時代）。現在中產家庭大量涌現，中國應該學習發達國家現代市場營銷理論，按照營銷2.0的理論構建自己的營銷體系。
不管是市場細分（目標市場選擇），還是目標客戶分析（消費者行為分析），以及產品（品牌的差異化），我們的企業都做得太少，接受和理解進而行動起來的企業太少，而這些都是基于為小眾市場服務這樣一個理念。
看看這本書的各個章節的標題：“理念刷新：從客戶導向到市場導向”、“競爭：從戰略導向到戰略導向”、“模式升級：從推銷模式到營銷模式”、“品牌重塑：從知名度到忠誠度”、“客戶關系：從客戶滿意到客戶魚躍”等，否定一個概念而后興起一個概念，并且有步驟地介紹如何掌握新的工具，采用新的手段，從而讓自己的企業立于不敗之地，這是該書的總體結構，也是它能讓人一口氣讀完的原因。
不過，《2.0時代的贏利模式》最吸引人的并不是這種破立格局和簡淺易懂的語言，而是作者在中國式管理，中國式營銷喧囂張揚的大環境下，敢于迎戰，敢于否定陳舊觀點，大力提倡向發達國家學習新營銷模式。
高建華毫不諱言地指出，大多數中國企業的營銷水平只相當于發達國家40年前的水平，他專門著重墨描述了“借力”而不是“摸著石頭過河”來適應新的變化。中國企業如何走向國際化，如何在新一輪的市場競爭中不被淘汰，且能勇往直前，高建華的回答是：可以引進職業經理人；引進專業咨詢顧問；可以復制優秀企業的管理制度。高建華說：中國企業的制度完全可以借鑒甚至復制國外成熟企業的做法，在管理上可以借鑒和復制優秀企業的體系，沒有必要從頭再來。“我非常認同‘西學為體、中學為用’”這個道理。在管理上復制，在制度上借鑒，在方法上模仿，在產品上創新，這才是中國企業的正路。”
我認可高建華在《2.0時代的贏利模式》一書中這樣的基礎論調，因為我相信這是他的真實感悟，是他多年來在優秀跨國企業系統地學習和結合自己頗具成果的工作經驗而形成的思想。他曾經透露說，惠普公司在他身上的培訓費，僅2000年一年就近10萬美元，而且他也跑在國內企業的第一線，和國內企業家頻繁地交流，一年有300個小時授課交流時間，和專業教授差不多。
有人曾高調地評價高建華，說他是一座橋，前20年幫助跨國公司落戶中國，后20年幫助中國企業走向世界。我們真心希望，高建華先生的后20年做出的成績比前20年更出色，更精彩。
