創立蓓體施黛之前，戚勇已經在化妝品行業浸淫了十來年，從基層的采購員干起的他一直做到了上海正大日化經理，而這些經歷也為他的創業提供了靈感來源。

“我知道個人護理產品高增長性，我在中國做的業務是給屈臣氏做貼牌生意的，當時就發現個人護理品類別流轉的訂單和 銷售 額很驚人。我自己做一個單一品牌，這需要大量資金累積和宣傳，而假若做一個連鎖店只需要單店盈利以及品牌塑造，這就是我的強項，所以我就決定做一個升級版的屈臣氏。”

在三四線城市走高端路線

2008年，拿著和朋友們湊集的資金，戚勇開了第一家店面，這家店不在京滬廣深，也不在杭州和南京等省會城市，而是在三線城市——洛陽。對于為什么選擇三四線城市，戚勇有著自己的商業邏輯。

“第一，在上海以我們財力來講，是不可能做出品牌的。第二，從品牌聚焦的原理講，你必須在某些領域做到最好得到驗證才能塑造品牌，在一個三四線城市，一個小店就會影響一個群體，因為所有高端客戶群都集中于某一個地方去消費。再次，把品牌做起來才有利潤，在三四線城市更容易集聚高端人群去做渠道 營銷 ，從財務指標和品牌角度來講這都是比價好的選擇。再之，我們產品的更新速度使得我們百分之六七十產品在三四線城市是獨有的，在上海卻只有百分之十二。而這些就始終保證我們在三四線是最超前的公司，對客戶也具有極大吸引力。”

正如戚勇所料，他在洛陽的第一家店面生意非常的好，這家開在超市外區的店面幾乎沒有怎么宣傳就擁有了非常火爆的生意，戚覺得這一切都是水到渠成。

“首先我們的定位就是藍海，以前沒人在三四線城市做這么高價位的化妝品連鎖店，而我們又選擇在洛陽最好的超市周邊來做這個生意，客戶都比較有購買力，加上這個地區沒有類似屈臣氏的業態，我們的生意很快就火起來了。”

“其他部位”的細分市場

憑借著在洛陽的成功經驗，戚勇初期的店面都開在了超市周邊，但正是這種成功的經驗讓戚勇經受了一次較大的挫折，因為外部消費環境的悄然變化。

“最初，我們選址時為了借勢都把店設在了歐尚、家樂福及大潤發等大賣場周邊。但是慢慢的，客戶對購物環境就有了新要求，比如說安靜舒適的環境，而一些有錢的客戶尤其不愿意在超市場外區購買一些單價在200-300身體護理的產品，這導致用戶群的流失，最后我們把初期開在超市周邊的店面全關了。之后，我們決定把店全部開在銀泰和百盛等百貨商場里。”

而正是這一次挫折讓戚勇想清楚了自己的商業定位——既然要將產品客單價提高，那就要將店開到像雅詩蘭黛、倩碧等百貨專柜的附近。而與這些專柜化妝品的臉部化妝品定位不同，他們產品主要是針對身體其他部位的品類。就這樣，蓓體施黛完成了新的細分市場的發覺，它的產品也正好與百貨的產品形成非常好的互補，也是百貨自己無法提供的產品。所以，到后來是很多百貨主動找到戚勇尋求合作，“這也與百貨經營者也有關系，他們開始歡迎我們這種業態。”

領悟：快時尚和零庫存

隨著店面慢慢走上正規，戚勇加大了對店鋪運營方面的思考。首先是店面管理，由于是跨地域經營，一個人很難實現直接控制，這個時候就需要一個優秀的店長和店員。戚在這一塊走過不少彎路，初期蓓體施黛的店長都是從肯德基等公司招聘過來的，但這條路行不通。之后，他開始從自己店面的基層員工中選拔，經過考試和考核方可轉正與晉升，這是為了培養企業的認同感。

其次，戚勇還推出了一系列標準化措施，因為對于一個連鎖企業來說，如何標準化是至關重要。

“第一我們依靠軟件體系標準化，這個是發貨層面;此外，另外一個就是SOP手冊(注：一種標準化手冊)，每個門店都必須考試，考試不及格就無法升遷或轉正，有了這些各個店才慢慢標準化起來。”

此外，在戚勇看來， 供應鏈 是最核心的地方，而這也是蓓體施黛做的最好的地方，因為他認為自己做到了真正的快時尚。

“我們沒有庫存，我們所有的產品都是供應商先發貨，我們后付款，這讓我們現金流會非常好，90%供應商都是賒銷，所以我會有很好的現金去開店。供應商之所以會這樣做是因為我們單價高，并且發貨速度會很快，基本上可以做到一周一次發貨。我們設計了非常智能的補貨模仿者系統，即使用戶當時沒貨，我們也會及時登記，下個發貨周期，用戶就可以收到我們所發的貨物。”