在邁克爾·波特的競爭理論中，差異化是重要競爭策略之一。然而讓越來越多企業(yè)感到困惑的是，差異化的持久度越來越低，企圖通過差異化確立競爭優(yōu)勢的難度越來越大。有管理學(xué)者分析認(rèn)為，在信息流速大大加快的今天，以產(chǎn)品為中心的差異化會迅速消失，因為消費者會就產(chǎn)品和服務(wù)體驗進行交流，從而使競爭對手能夠迅速模仿和跟進，結(jié)果導(dǎo)致新穎性迅速“疲勞”。

那么，差異化策略是否已經(jīng)日薄西山了呢？我們顯然不必悲觀。一些企業(yè)正在探索通過加強公司與顧客的情感聯(lián)系，實現(xiàn)深度差異化。

一項消費者調(diào)查表明，大約89％的消費者表示與所購買的品牌沒有任何個人聯(lián)系。如果沒有情感聯(lián)系，顧客就很容易被對手搶走，因為每種品牌都會聲稱具有質(zhì)量、技術(shù)或價格方面的優(yōu)勢，最終決定差異化程度的往往是顧客與企業(yè)品牌的情感聯(lián)系的強弱。通過情感吸引力，企業(yè)能夠在擁擠的市場中創(chuàng)造出深度差異化，使顧客擺脫僅僅購買產(chǎn)品的層次，甚至將顧客變成公司品牌的“賢人消費者”和免費宣傳員，從而在一定程度上提升創(chuàng)意、降低企業(yè)營銷成本，最終提高利潤率。

這種情感聯(lián)系能在一定程度上解決正在困擾眾多企業(yè)的新穎性迅速“疲勞”問題，因為產(chǎn)品不再是企業(yè)“強加”的，而是揉進了顧客的努力，因而不僅更容易得到顧客的認(rèn)同，而且所創(chuàng)造出來的價值比單純的產(chǎn)品性能更加持久，也更不容易被對手復(fù)制。

讓我們先看看卡夫的例子。前些年，由于種種原因，特別是因為缺乏差異化的創(chuàng)新性產(chǎn)品，卡夫業(yè)績明顯下降。為解決這個問題，卡夫采取了諸多措施，其中就包括深化顧客與公司的情感聯(lián)系。

卡夫搭建了一個網(wǎng)上消費者社區(qū)試驗平臺，卡夫可以在這種虛擬社區(qū)中對其新產(chǎn)品開發(fā)進行有針對性的試驗，而顧客不僅可以通過該平臺為卡夫獻(xiàn)計獻(xiàn)策，也可以就相關(guān)的產(chǎn)品體驗進行相互交流。

此舉效果明顯。卡夫一些新產(chǎn)品的開發(fā)靈感正是來源于此。比如，該公司的“納貝斯克100卡路里套裝”最初的設(shè)想并不是由卡夫研發(fā)人員或營養(yǎng)學(xué)家提出，而是由消費者在該網(wǎng)絡(luò)平臺上討論出來的。正如卡夫一位高管所言，此舉的重要意義在于，卡夫不僅得以更快速、更真實地了解顧客對新產(chǎn)品設(shè)想的反應(yīng)并滿足他們的需求，而且在卡夫與顧客之間建立起了一種前所未有的情感聯(lián)系，從而創(chuàng)造了新價值。

卡夫并非最先意識到顧客情感聯(lián)系重要性的企業(yè)。寶馬等推行定制生產(chǎn)的企業(yè)都堪稱先行者。作為豪華車生產(chǎn)商，寶馬身上的差異化特色極為明顯。但是，它所依靠的并不僅僅是簡單的產(chǎn)品層面的差異，而是融入了顧客情感吸引力的深度差異化。就連部分豐田經(jīng)理都承認(rèn)，在創(chuàng)造個性化的情感吸引力方面，豐田要遜色于寶馬。那么，寶馬又是如何做到這一點的呢？

一是滿足顧客的個性化需求。寶馬的客戶可以根據(jù)各自的愛好“定制”車輛，從發(fā)動機型號、變速箱顏色到車內(nèi)裝飾等，顧客都可以自行選擇。他們甚至可以在正式生產(chǎn)前5天改變車輛的“配置”。據(jù)寶馬表示，該公司客戶每年更改訂單的次數(shù)超過100萬次。因此，從其生產(chǎn)廠里制造出來的汽車大都堪稱“個性化”產(chǎn)品。在任何一天，在它生產(chǎn)線上出來的汽車中都沒有相同的。有數(shù)據(jù)則表明，寶馬裝配線工人平均每9個月才會組裝同樣的車。

寶馬的另一個手段與卡夫有異曲同工之處，即積極吸納顧客的意見。早在2003年，寶馬就開始在其網(wǎng)站上提供一套工具包，讓客戶建言獻(xiàn)策。寶馬還從使用該工具包的1000個客戶中選擇了15個，邀請這些“賢人消費者”到德國慕尼黑與寶馬的工程師們進一步討論。

當(dāng)然，寶馬或許是個特殊例子，這與其市場定位有很大關(guān)系。不過，它追求深度差異化以謀求高利潤率的做法對所有企業(yè)都有可鑒之處。一些企業(yè)更進一步，不僅聽取顧客的建議以了解他們的需求，而且設(shè)法鼓勵顧客參與企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計，這就是所謂的“參與性設(shè)計”。此類企業(yè)認(rèn)為，所有人都具有創(chuàng)造性，所有人都有夢想，只要有合適的工具和方式，他們一般都能發(fā)揮出創(chuàng)造力。參與性設(shè)計實際上初步擺脫了長期以來企業(yè)與顧客之間純粹的買賣關(guān)系，使顧客變成“生產(chǎn)型消費者”，從而拉近了顧客與企業(yè)的關(guān)系。

當(dāng)然，參與性設(shè)計也并不具有普遍性。有些行業(yè)的某些產(chǎn)品可能適合顧客參與，而有些可能并不合適。因此有管理學(xué)者提出了“顧客推動的價值創(chuàng)造”或者說是“規(guī)模定制”（MassCustomization）。他們認(rèn)為，許多公司不得不對越來越個性化的需求做出反應(yīng)。滿足個性化需求意味著成本的上升，而愈發(fā)激烈的競爭壓力又意味著企業(yè)必須不斷降低成本。這些管理學(xué)者指出，規(guī)模定制能夠以大規(guī)模生產(chǎn)的效率提供個性化產(chǎn)品，從而有效化解這種矛盾。

如果顧客的參與僅停留在營銷和產(chǎn)品開發(fā)層面，差異化迅速消失的難題仍很難得到有效解決。因此，為了深化企業(yè)與顧客的情感聯(lián)系，顧客的參與范圍應(yīng)進一步擴大，有條件的甚至可以擴大到公司的管理層面。屆時，企業(yè)將不再僅僅是股東的企業(yè)和員工的企業(yè)，甚至也是顧客的企業(yè)，顧客對企業(yè)的情感將由親和感上升到認(rèn)同感和歸屬感。由此創(chuàng)造出來的差異化才有可能是最牢固的。