常見的錯誤

即便是面對日漸低迷的經濟環境，很多企業仍然害怕對銷售隊伍下刀子。

原因是：銷售團隊是實現收入的發動機。不論對這架發動機做過多少修補工作，但只要一想起來要對它進行大修，高管們就怕得要命。

但是，當前的非常時期又迫使企業利用一切機會降低成本并阻止收入和利潤下滑。不幸的是，由于懼怕不能同時做到既快速又準確，企業會犯兩種常見的錯誤：只裁減后臺員工和職能部門，或者實施包括一線銷售代表在內的一刀切式的成本削減。這兩種錯誤盡管都情有可原，但是，它們可能會帶來令人失望的結果。

裁減后臺銷售員工和職能部門，以前可能會有效，但是，隨著業務復雜性的提高，支持部門對于高效的銷售也至關重要。更重要的是，企業要確定在哪里進行削減會損害客戶的感受并對其購買行為產生不利影響。

比如：一家大型電信公司希望降低銷售隊伍成本，同時還要保持收入。該公司決定削減后臺支持但保持一線銷售員工隊伍。高管考慮的是：畢竟銷售人員可以實現銷售。不幸的是，雖然成本確實下降了，但是，一線銷售代表開始承擔支持性任務，如：制作報告、追蹤訂單以及開發銷售資料等。這些額外的工作減少了銷售代表用于客戶的時間，從而降低了收入。管理人員意識到這個問題后，開始使用低級別的一線銷售人員從事后臺工作，以此應對后臺招聘凍結的問題。

由于低級別銷售代表的平均成本其實是要高于專業的熟練支持人員，結果是：支持部門效率較低，而成本卻較高。此外，讓各個區域的一線銷售隊伍都承擔支持任務，這意味著喪失了規模經濟的優勢，而且無法分享最佳實踐。幾年之后，該公司不得不重新思考其銷售戰略。

另一個常見的錯誤，是一刀切地削減銷售隊伍成本。其理論依據是：如果一線和后臺資源同樣減少的話，其結果只是增加剩余雇員的工作負擔。但是，事實并非這樣。不考慮客戶的基本狀況、重要性和潛力，而統一削減成本是有風險的，不僅會失去利潤較低的客戶，還會失去高價值的客戶。同時，銷售隊伍可能喪失經濟復蘇后用來把握機會所需要的資源。

企業在削減銷售成本時，可以遵循一個最重要的簡單原則：不要造成損害。小小的變化可能無意中帶來嚴重的后果，因此，企業必須在削減支出與為保護當前收入和未來增長之間，達成很好的平衡。

為了避免這些錯誤，企業在裁員的時候首先要研究客戶構成。哪些工作真正對每位客戶及交易產生了作用？客戶分別需要何種服務？這些服務真正的利潤率是多少？哪些客戶和市場在增長，哪些在萎縮？了解客戶可以讓企業將銷售資源集中到需要的地方，在減少浪費的同時不會減少價值。

事實上，當前的形勢恰恰給了企業重新考慮其營銷戰略的機會，大膽對銷售隊伍進行改造，企業將獲得更低成本，卻更高效的團隊。

銷售資源匹配客戶資源

多數企業會根據客戶的規模分配其銷售資源。企業在衡量客戶價值的時候，可以考慮每家客戶的實際盈利水平，以及它所代表的機會（規模和增長），并且將復雜性高、有競爭性的交易與簡單的交易加以區分。采用這種做法的原因顯而易見：在多數行業，對銷售隊伍成本影響最大的是采用何種銷售模式。

為了深入了解客戶的需求和價值，企業必須分析交易的規模、服務成本和實際盈利水平，而不僅僅是分析毛利。例如：有些客戶的購買量很大，但是為其服務的成本也很高，幾乎沒有什么利潤空間。還有些客戶訂單不大，但是服務成本低，盈利水平就高。另外，所有客戶的發展軌跡都是不同的：企業通常更青睞處于增長期的客戶——在當前經濟形勢下，你不能想當然地認為任何企業都有著良好的財務狀況。了解如何通過選擇微觀目標市場來找到穩定且盈利性好的客戶，有助于確定適當的銷售渠道和覆蓋模式。

我們來看看一家商對商（B2B）批發公司的情況。該公司發現采用高成本的面對面方式開發和管理客戶，只有45%的業務能夠盈利。另外，他們發現：如果在遵守合同方面進行投資，并與實際下訂單的人進行頻繁聯系，即使在那些盈利水平最高的大客戶身上，也有謀取更多利潤的空間。

于是他們決定：首先，它將規模較小客戶的全部開發和管理都改為電話銷售，并提供有力的網絡交易支持。此舉將總銷售成本削減了一半以上，而目標客戶的數量同時翻了一番。其次，對于大客戶，該公司指定了一個電話銷售代表團隊，與控制各項訂單的采購人員進行聯系。此舉確保了實際做出日常購買決定的人得到密集的服務，并減少了高級經理與采購經理進行高成本面對面接觸的需要。

不再浪費銷售代表的時間

在分析過客戶結構之后，企業要做的就是盡量減少銷售代表非用于銷售的時間，同時確保他們能夠向適當的客戶銷售適銷對路的產品。在經濟困難時期，這一點尤為重要。此時的客戶往往拒絕做出承諾，而銷售代表必須積極地促成續約以及新業務。

然而，節省銷售代表的時間說起來容易，做起來難。解決之道是發現、了解并消除降低其效率的任何事情。多數代表都將大量時間用于行政工作（差旅和支出報告）等不會帶來收入的活動上。許多企業努力通過雇傭后臺人員來減小這一負擔，結果卻發現后臺成本上漲，而銷售生產率依然平平。

一家電力零售公司采用了不同的做法。首先，他們有意識地按比例建立了后臺部門，每六個月就進行一次評估，以確保他們不會成為擺設。該公司還提高了其銷售配額和覆蓋率，以確保節省出來的時間用于銷售。

同時，另一個關鍵問題是，讓銷售代表專注于可能帶來成果的活動。我們再來看看另一家B2B批發商的經驗。

該批發商希望消除浪費、差異、死板，以及導致銷售代表盈利能力下降的其他原因。首先，該公司建立了一個模型來預測客戶的需求和支出。該模型運用客戶規模、行業及以前的購買歷史等信息，按照業務機會對客戶進行排名。它還每周為銷售代表提供報告，以確保他們專注于客戶可能購買的產品。

同時，該公司通過分享最佳實踐來幫助業績低的銷售人員。具體做法是：根據最佳實踐制作一套標準流程，并鼓勵銷售代表遵循標準流程工作。其中，包括每周計劃 與客戶互動，袖珍指南和工具，以及銷售電話話術。通過這些變革，公司將銷售代表數量減少了12%，正向提高30%收入的目標邁進。

消除售后浪費

企業在贏得業務后，更要做好售后工作。這不僅僅指我們所說的售后服務管理，而是整個高效的售后后臺支持。

低效的后臺售后工作不僅會直接降低客戶服務的質量，而且會直接導致成本走高。因為，這會迫使一線銷售代表花時間去糾正錯誤。我們來看看一家歐洲大型電信提供商的例子。該公司將其訂單流程從頭至尾持續大約47天。但公司的分析表明：只有不到60%的銷售活動是有價值的。

要消除浪費，這家公司進行了兩項重要變革：

第一，該公司對其后臺進行了細分，將高價值、高復雜性的問題與低價值、低復雜性的問題分開。這種劃分使得基本銷售能夠按照不那么嚴格的流程進行，從而減少了例外，以及其他特殊請求的數量。同時，更為復雜的交易則專門處理，從而減少了錯誤率和返工。

第二，該公司通過對人員進行交叉學習 和削減單一職能部門的數量，最大限度地減少了銷售過程中的交接次數。由于對于流程的責任感提高了，各次交接之間等待的時間下降了，工作質量也提高了。最終的結果是，運營指標顯著提高：履行中的訂單下降了60%，待交付訂單下降了84%，生產周期縮短了29%；總體生產率提高了295%。

行動起來

銷售團隊通常會抵制變革；他們不僅擔心變革會損害與客戶的關系，而且還納悶公司為什么要冒險對干得好好的銷售隊伍進行修補，而且還修補得不完美。這些團隊害怕的是未知的不確定性，而不是變革本身。而如今，低迷的經濟形勢，讓“未知”變得尤其可怕。

如果銷售團隊知道變革會提高客戶滿意度以及保留率，而且還將提高利潤率、降低銷售成本并增加報酬的話，結果又會怎樣呢？想像一下，如果他們知道一線銷售代表會有更多時間進行銷售，而后臺人員會更加合理地專注于提供支持，結果又會怎樣呢？最重要的是，如果他們認識到企業可以迅速而又深思熟慮地實施變革的話，結果又會如何呢？

深思熟慮未必意味著緩慢：許多企業可以在不到三個月之內發現節省成本的機會并確定實施戰略。事實上，有些事情可以迅速實現，包括：通過測試發現電話銷售機會；通過記錄了解銷售力度的分配；分享成功的投標信息，此舉通常可迅速制止不必要的價格折扣；以及調查關鍵的售后流程，以確定交接次數。此類舉措曾幫助許多企業發現迅速成功之道，使銷售變革 在兩個季度內就立竿見影。

這種做法還可以幫助企業專注于近期的重點任務。并非所有的工作都必須馬上完成，有些事情可能根本不需要做。企業的具體行動取決于幾個因素，其中包括當前的狀況、其對變革的需求，以及實施變革的能力。

有些企業可能通過將其銷售資源與客戶更適當地匹配，來實現節約。其他企業可能已經精確地調整了銷售渠道，而且受益于支持資源的集中調度。事實上，企業只要克服恐懼，抓住機會，運用更明智的方法來削減銷售隊伍的成本，就可以大大提高成功的勝算。