終生學習能力是所有用人單位和應聘者所當具備的發展素質。即日起，《新工作》將為您邀請來自國內外不同領域的專家學者，就招聘和應聘領域的熱點話題和問題，給予專業角度的專業指導。

在 人力資源 管理中，勝任素質已經成為一個熱門行業用語，早在１９９８年美國的一項調查中，７５％的組織已在不同程度上應用了勝任素質思路。在世界５００強企業中，有超過半數的成員企業成功地應用了勝任素質模型。

種瓜得瓜――勝任素質是高 績效 基因

如果沒有西瓜的基因（種子），再好的養分也無法結出西瓜，而且，好西瓜有好西瓜的基因，差西瓜有差西瓜的基因。企業真正關注的是績效而且是高績效，高績效是企業所要結出的“西瓜”，同樣地，企業只有獲得高績效的基因（種子），才能結出高績效的“西瓜”。

勝任素質是在特定企業的環境中，在具體的工作崗位上，做出優秀業績需要的知識、技能與行為特征，它是高績效的基因。勝任素質分析法強調什么是導致工作表現的關鍵因素，而不是描述一個人所有的人格特質，并且希望這些關鍵因素中有些跟工作績效會有顯著的關聯。通過分析績效優秀者和績效一般者的相關事件和行為，然后通過統計學的方法來確定真正產生高績效的勝任素質到底是什么。勝任素質研究與應用的開創者麥克里蘭認為，為了改善績效，企業在增選和發展上，應當使用優秀員工的勝任素質作為“標桿”或者“藍本”，勝任素質的法則是“我們從超級明星身上學到的東西最多。”

批量生產――勝任素質是高績效明星

每個企業都希望有更多的績效明星產生，但是天生的績效明星太少，靠日常的積累和常規的培養來產生績效明星又太慢。

戰略管理 大師加里？哈默認為：把從每個經驗中獲得的觀察進行擴大的能力是資源杠桿性運用的關鍵組成部分。做一個“學習型組織”還不夠，一家公司還必須能夠比其競爭對手學習得更有效。一家公司能力提高的比率不是由一些與積累量相聯系的因循守舊來決定的，而是由公司從經驗中學習的相對效率來決定的。

勝任素質模型是將崗位高績效的基因進行提煉和萃取，少數績效明星的經驗，可以變成崗位所有員工的經驗。以有限的績效明星作為藍本或者標桿，通過對其他績效普通者進行勝任素質學習 與提升，使學習 更具針對性和精準性，可以大大提高學習效率，并在短時間內產生更多的績效明星，從而提高組織競爭力。

循環管理――勝任素質是高績效制衡

在傳統的 績效管理 中，更偏重于“考核主義”。企業給員工設定績效指標，但是沒有明確告知他們達成這些指標的因素是什么，需要什么知識、技能、素質、行為等等，更別說有針對性地對這些因素進行培養和提高。這種缺失會帶來各種“畸形”現象：因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，“挑戰精神”消失了。因實行考核主義，短期內難見效益的工作都受到輕視，從而埋下隱患。不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬，最后導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處，“團隊精神”消失了。因為實行考核主義，為了應付當下的考核，從而動用了未來的資源，結果產生“寅吃卯糧”的現象。

亞努斯（Ｊａｎｕｓ）是古羅馬的門神，傳說中長了前后兩個面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面；既能看到過去，也能看到未來。基于勝任素質的績效管理，關注績效管理的兩面性――“績效的結果以及這些結果是從哪里開始的；不良績效如何改善，優秀績效如何保持”；基于勝任素質的績效管理著重于處理兩個問題――“確立清晰而又有效的目標、對達成目標的勝任素質進行學習 和補足”。勝任素質幫助我們確保那些實現短期目標的方法不會對其他員工和長期目標造成負面影響。

總而言之，基于勝任素質的績效管理符合事物發展的科學規律，它可以讓績效與勝任素質進入良性循環，在勝任素質與績效之間找到平衡，通過勝任素質與績效的良性互動，推動組織螺旋式地向上發展。