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    百戰(zhàn)歸來,清大EMBA再啟程

    BSC指標設(shè)計的流程和難點

    薪酬績效 158
     Balanced Score Card,簡稱BSC。稱做平衡計分卡( 其簡稱BSC),是一種全新企業(yè)綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想,它的一個最為突出的特點就是:集測評、管理與交流功能于一體。 

      典型的BSC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來衡量企業(yè)業(yè)績。其中“學(xué)習(xí)與成長”層面需要回答:為了實現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標,我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力?

      BSC指標設(shè)計的流程和難點

      BSC運用中指標設(shè)計的難點在于試圖使其“自動化”。這種自動化體現(xiàn)為:指標對上能夠反映 企業(yè)戰(zhàn)略 ,并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行業(yè)績管理;對下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標,并充分激發(fā)員工意愿、開發(fā)員工潛能,在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的同時,也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標。我們可以按照上述思路進行指標設(shè)計的流程梳理。

      “企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”是一條從上到下的思路,表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績管理中的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了各個團隊的發(fā)展戰(zhàn)略,各團隊發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略,才能真正將企業(yè)業(yè)績管理融入到企業(yè) 戰(zhàn)略管理 環(huán)節(jié)中,體現(xiàn)業(yè)績管理的初衷。

      譬如,企業(yè)戰(zhàn)略要進軍軌道交通領(lǐng)域,作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計能力培育”就必須納入相關(guān)專業(yè)設(shè)計團隊的科技發(fā)展戰(zhàn)略。然后按年度、有側(cè)重地分解團隊?wèi)?zhàn)略目標,使其成為團隊年度 績效 管理 的重點工作。對于部分跨團隊的戰(zhàn)略目標,相關(guān)團隊要共同負責(zé)制定、分離指標。最后各團隊將年度重點工作分解成為各崗位工作,確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端,緊系戰(zhàn)略而又落實到崗、切實可行。但在實際操作中,企業(yè)往往面臨著“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團隊各自為政”、“團隊認識不足”、“指標位置不當(dāng)”、“指標深度不夠”、“指標分解淡化”等問題。

      “員工職業(yè)發(fā)展路線”是一條從下到上的思路,表明員工職業(yè)發(fā)展目標在員工業(yè)績管理中的指導(dǎo)作用。這個思路主要是希望彌補“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計中對員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失,從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開發(fā)的問題,即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問題。重點在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機制,并設(shè)法清楚回答這個問題。然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點盡可能地創(chuàng)建“去”的途徑,同時探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。

      比如美國通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中,專門將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長指標之一。指標設(shè)計中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作,借助崗位這個平臺設(shè)法將“兩條路線”交織在一起,使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標的功能,從而實現(xiàn)“自動化”。 但在實際操作中,企業(yè)往往面臨著“職業(yè)目標不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤點缺失”、“措施保障不足”等問題。

      BSC指標設(shè)計的重點

      根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長層面所追求的目標及其指標的管理定位,我們發(fā)現(xiàn)其指標設(shè)計的著力點在于如何支持客戶指標和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標的實現(xiàn)。“如何通過組織變革和改進能力的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標”是學(xué)習(xí)與成長層面指標設(shè)計的重點工作。

      客戶層面的核心指標包括市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度,但最為關(guān)鍵的是客戶滿意度,組織如何通過產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿足客戶的價值主張(需求)成為我們指標設(shè)計的重心。在此基礎(chǔ)上,我們形成了“客戶群體及其價值主張——工作產(chǎn)出(產(chǎn)品或服務(wù))——崗位職責(zé)——變革與改進能力(學(xué)習(xí)與成長層面)”的指標設(shè)計主線,學(xué)習(xí)與成長層面指標設(shè)計的重點需要始終圍繞這條主線,以及由價值主張而引領(lǐng)的變革與改進能力維持的方向。譬如水電工程業(yè)主對大壩庫區(qū)的需求,從基本的發(fā)電功能擴展到景觀生態(tài)美的需求,需要我們能夠及時做出響應(yīng),并將生態(tài)景觀設(shè)計的理念和方法植入到我們的設(shè)計能力中,以便滿足客戶新的價值主張。

      對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,過去我們關(guān)心較多的是流程本身,包括利用價值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、 營銷 流程、售后服務(wù)流程等。過去組織往往通過流程優(yōu)化或流程再造進行流程本身的變革與改進,但卻時常忽略了影響流程的三個主要因素:角色、心態(tài)和工具,這也是以前學(xué)習(xí)與成長層面指標對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因。

      角色決定組織及其員工的存在價值,表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé),成為組織流程運作的核心節(jié)點。組織可以通過角色完善(如團隊職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂)實現(xiàn)對流程節(jié)點的科學(xué)、合理設(shè)置,盡可能降低組織運作的內(nèi)耗,從而滿足學(xué)習(xí)與成長層面變革與改進能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外,主要表現(xiàn)為對組織及其團隊在戰(zhàn)略、年度重點工作等方面的梳理與評審。我們需要將戰(zhàn)略評審、年度重點工作評審作為學(xué)習(xí)與成長層面指標設(shè)計的重點;各團隊需要與骨干員工進行績效分解計劃的雙向溝通與審視,確保員工的角色定位能夠支撐團隊的重點工作。

      心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動性,它是組織按照正確方向和方式運作的基礎(chǔ),也是流程主動出擊市場、服務(wù)客戶、順暢運作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景,員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標。組織及其團隊需要明確并時常審視自己的使命與愿景,確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進行運作,以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況。團隊需要與員工一起盤點員工的素質(zhì)能力與個性特點,一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性,讓員工的職業(yè)發(fā)展目標與路徑逐步明晰,從而能夠為心態(tài)的調(diào)整指明方向,確保員工心態(tài)積極向上、主動有力。

      工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的快慢,成為推動流程運轉(zhuǎn)的重要力量,包括各類管理工具(管理方法、模型和手段)與業(yè)務(wù)工具(核心技術(shù)、工藝和手段)兩個維度,主要涉及核心技術(shù)培育、管理技能學(xué)習(xí) 等工作,是學(xué)習(xí)與成長層面指標設(shè)計的重要領(lǐng)域,如美國沃爾沃財務(wù)公司將“高效的IT支持”作為重要的學(xué)習(xí)指標。

      根據(jù)這一思路,我們就可以梳理出組織在學(xué)習(xí)與成長層面主要指標庫。

      BSC指標的評價和管理

      指標評價的重點

      學(xué)習(xí)與成長層面指標設(shè)計流程與重點明確后,接下來的工作是如何進行指標的衡量評價。在實際操作中,指標的評價往往比想象的難。除了應(yīng)當(dāng)專注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和驅(qū)動關(guān)系,還需要挖掘、探索這些指標對組織績效及其員工績效的貢獻程度,即員工與組織的一致性,從而找到學(xué)習(xí)與成長層面指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度。這一點往往會成為指標評價的難點,也是指標評價需要突破的重點工作。

       高賢峰 老師“崗位股份制公司理論”告訴我們,在一個崗位上,組織投入財務(wù)資本收獲利潤,員工投入人力資本收獲知識、技能。該理論為學(xué)習(xí)與成長層面指標戰(zhàn)略貢獻度衡量提供了一個評價導(dǎo)向,即組織主要進行利潤方面的考核,通過財務(wù)、客戶等硬性指標考核實現(xiàn);員工主要進行素質(zhì)能力、知識技能等方面的考核,通過素質(zhì)測評結(jié)果、學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 效果等軟性指標考核實現(xiàn)。

      指標評價的管理

      指標評價管理包括兩項工作:評價數(shù)據(jù)的采集與指標的評價。

      評價數(shù)據(jù)的采集

      通過BSC進行組織業(yè)績衡量時,必須同時考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作,需要精心設(shè)計數(shù)據(jù)的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計功能,并且明確組織目前在這方面的瓶頸與改善措施,才不致于引入BSC后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標評價的作用。

      對于較為成熟的企業(yè),利潤等財務(wù)指標的考核相對比較完善,重點是需要建立軟性指標專項評價數(shù)據(jù)采集機制。例如,組織學(xué)習(xí) 對員工成長發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實現(xiàn)到底存在多大作用,一直是學(xué)習(xí) 管理的難點。在學(xué)習(xí) 有效性評價管理中,挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評審權(quán)的對象進行學(xué)習(xí) 效果評價,利用學(xué)習(xí)學(xué)習(xí) 管理信息化平臺實現(xiàn)網(wǎng)上評價、統(tǒng)計功能,確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便可用,從而為后續(xù)專項評價工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。

      對于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè),各類指標數(shù)據(jù)均為缺乏,在引入BSC之前應(yīng)先考慮時機是否成熟、條件是否具備,可以在數(shù)據(jù)采集工作方面開始準備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中,管理的信息化扮演了重要的角色,組織信息系統(tǒng)的能力建設(shè)是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策信息的技術(shù)保障,也是組織 人力資源 管理信息化建設(shè)的必由之路。

      指標的評價

      組織戰(zhàn)略及其團隊?wèi)?zhàn)略實現(xiàn)與否最終需要通過市場/客戶的認可程度得以檢驗。這方面的指標評價企業(yè)通過多年實踐已經(jīng)總結(jié)整理出一套相對完善的指標體系、評價計算公式,如市場份額、客戶保持率/流失率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等。

      對于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度等軟性指標評價,重點是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基礎(chǔ)上適時開展各類專項評價。主要是學(xué)習(xí)與成長層面各類管理措施的效果評價,包括員工滿意度測評、團隊定標達優(yōu)測評、學(xué)習(xí) 有效性評估/后評估、新員工崗位適應(yīng)性評價、導(dǎo)師輔導(dǎo)滿意度測評等工作。專項評價往往以專題報告的形式,整理學(xué)習(xí)與成長層面指標對戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻度,具有明確的數(shù)據(jù)來源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理,以及戰(zhàn)略貢獻點與決策建議意見,成為軟性指標評價的重要形式。

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