我所咨詢的幾個企業(yè)，其在推動績效管理的過程中，都存在上面所提到的情況，管理人員的大部分時間都在做業(yè)務(wù)，忽略了自己是做管理的角色而很少系統(tǒng)性的思考自己在績效管理中的角色定位。

    出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因也許有很多方面。一是很多企業(yè)并沒有實施績效管理系統(tǒng)，而只是實施了績效管理中的績效考核這一個環(huán)節(jié)。績效考核，其表現(xiàn)形式確實只是一種填寫表格的行為，但是由于缺乏過程管理，所填寫的分?jǐn)?shù)或者等級大多也就只能通過感覺來獲得，所以走向形式是一種必然的結(jié)果；二是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作，在理念的理解上還存在誤區(qū)，還不能將績效管理工作作為一個封閉的可以不斷上升的循環(huán)來看待。大多數(shù)情況是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為做績效管理工作很繁瑣，還不如憑著直覺進行判斷來得快，也節(jié)約成本，事實上，這在規(guī)模小的企業(yè)也是可以湊效的；三是直線經(jīng)理對績效管理工作的方方面面缺乏技術(shù)上的設(shè)計能力和操作上的能力，也較少有接受這方面的專門培訓(xùn)和指導(dǎo)，導(dǎo)致他們只做業(yè)務(wù)而忽視了內(nèi)部管理工作。

    事實上，績效管理的工作，其主體責(zé)任人應(yīng)當(dāng)是直線經(jīng)理，占到了70％甚至更高的責(zé)任。而人力資源經(jīng)理則是組織與協(xié)調(diào)者，是直線經(jīng)理進行績效管理的參謀與指導(dǎo)者，其責(zé)任最多只占到30％，甚至還要更少。管理者有責(zé)任向下級明確傳達目標(biāo)，有責(zé)任管理下屬部門和員工，有權(quán)考核評價下級的績效，并有決定下級升職、獎金、加薪等的權(quán)力。管理者有權(quán)有責(zé)，才能保證績效管理的力度和有效性。否則績效管理的工作會演化成人力資源部的事情，從而最終變成形式。

    從績效管理循環(huán)中的四個方面，結(jié)合在江蘇某集團做項目的經(jīng)驗，直線經(jīng)理在績效管理中要從以下幾個方面來定位。

    一、領(lǐng)航者

    直線經(jīng)理在績效管理的全過程中，起到了公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁作用，是他們的合作伙伴，也是員工的領(lǐng)航者。直線經(jīng)理即要準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略，把握部門的方向，還要在過程中監(jiān)控航線不偏離方向。在制定計劃與目標(biāo)時，公司和直線經(jīng)理共同制定部門的指標(biāo)，直線經(jīng)理再將目標(biāo)分解到每一位員工。

    一般來說，公司績效=Σ部門績效=ΣΣ員工績效。因此，公司要達到經(jīng)營目標(biāo)，必須管理好部門的績效，使部門能實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)；而部門目標(biāo)的達成，有賴于對員工績效的管理，部門主管必須能把員工目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，并促進員工很好地完成工作目標(biāo)。

    鑒于這個前提，管理者就需要在制定計劃之前和員工進行公司戰(zhàn)略目標(biāo)的交流，也許戰(zhàn)略目標(biāo)對員工來說比較遠，但讓員工理解公司的目標(biāo)對完成部門和自己的工作目標(biāo)是有支撐的，要讓員工知道我們每一個人的工作都對實現(xiàn)公司的目標(biāo)具有其應(yīng)有的貢獻。所以，作為一個合作伙伴的角色，管理者為員工制定績效目標(biāo)，事實上也就是在給自己制定工作目標(biāo)。所有下屬的績效也就是主管的績效。這樣一種關(guān)系，清楚的表明了管理者及其下屬在績效管理工作中的合作伙伴關(guān)系。但事實上，在很多的企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)只存在最高層的頭腦中，包括直線經(jīng)理在內(nèi)的員工也很少清楚的知道本公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)。這樣一種情況，顯然是不利于企業(yè)制定目標(biāo)的。

    二、教練員

    管理者在績效管理過程中承擔(dān)了教練員的責(zé)任。管理者要清楚的知道自己下屬的能力、經(jīng)驗和個性特點，有針對性的根據(jù)SMART的原則和員工共同制定工作目標(biāo)和計劃。而在實施計劃的過程中，管理者則需要對其下屬進行不同層次的培訓(xùn)和指導(dǎo)，通過不斷的績效溝通找出存在的問題并幫助解決問題。幫助下屬提升技能和業(yè)績，是管理者的責(zé)任也是管理者的義務(wù)。

    要能真正承擔(dān)其教練員的責(zé)任，還需要在過程中進行數(shù)據(jù)的收集和觀察的工作。硬性的指標(biāo)通過數(shù)據(jù)進行考核，而軟性的指標(biāo)則需要通過平時的觀察和了解，記錄下反映關(guān)鍵行為的事件。有了針對性，管理者才有可能確實起到教練的作用。

    在績效面談階段，管理者作為教練員的角色也是比較明顯的。通過面談，首先肯定員工的成績，并指出不足之處，同時給到改進的建議。

    直線經(jīng)理往往對培養(yǎng)下屬的能力缺乏方法或者嫌麻煩，事實上，只有將自己的技能和經(jīng)驗傳遞給下屬，讓其真正能承擔(dān)責(zé)任和重任的時候，才會有更多的經(jīng)歷和時間從事與業(yè)務(wù)有關(guān)的管理工作。

    三、裁判員

    做一個裁判員不是一件容易的事，這需要公正公平的做人原則。對于直線經(jīng)理，在考核的階段承擔(dān)著這樣的角色。如果考核的結(jié)果需要進行應(yīng)用，諸如應(yīng)用到獎金的發(fā)放、薪酬的提升、職位的變遷，那么考核工作對于企業(yè)來說，就會是一件比較頭痛的事。但是如果管理者在計劃階段確實是和下屬共同制定了有針對性的符合SMART原則的工作任務(wù)，并在過程中給予指導(dǎo)和幫助，那么考核工作對于管理者來說，只有一個任務(wù)，就是做好裁判員，公平公正的考核員工的績效。

    作為管理者，要明白，績效評價不同于人事考核，我所咨詢的這個企業(yè)，在以往的人事考核中，內(nèi)容非常全面、細致，既評價業(yè)績也評價能力，考核要素多達數(shù)十個，每項要打分，考核者窮于應(yīng)付，常常先打總分再回攤到各項要素上。而且是由人事部組織并實施考核全過程，這樣的考核效果肯定達不到應(yīng)有的目的。原來存在一個假定：能力越高業(yè)績越好，事實上并非如此，業(yè)績的好壞，除了受制于能力外，還和組織氛圍、個人的工作態(tài)度等有關(guān)系。能力評價和績效評價要分開，績效評價時要拋開能力因素。考察、評價下級能力是多個上級多側(cè)面進行，而績效管理與評價則是直接上級的事情，是直線經(jīng)理分內(nèi)的事，而不是人力資源部的事。

    管理者在行使裁判員的角色時，還要讓員工明白績效評價不可能很準(zhǔn)確、公正，這在全世界任何實行績效管理的公司都是一樣的。關(guān)鍵是如何從制度上予以防止或補救。績效評價應(yīng)產(chǎn)生正向激勵作用，促進員工及部門績效改進和提高。