在進行薪酬調查前，企業要先明確自身的薪酬戰略。要了解行業市場薪酬整體處在怎樣的水平，自己的競爭對手都有誰，人才供需情況如何，一些特定崗位的薪酬水平是該高于還是低于市場平均水平，或者與市場平均水平持平。

依據薪酬戰略，再確定薪酬調查的范圍，明確需要對哪些崗位以及哪些企業進行調查，并注意崗位的可比性、穩定性。同時，調查企業的數量也不宜過少，盡量爭取調查對象企業的合作。

一般來說，首先可以考慮企業之間的相互調查。企業人力資源部門可以主動或者通過行業協會、顧問公司等機構，與對象企業人力資源部門進行聯系，促成薪酬調查。若無法獲得對方的支持，則可以委托專業機構進行調查。具體調查時，一般采用問卷法和座談法。在調查前要準備好調查所用的問卷或訪談問題的提綱。也可以嘗試通過勞動部門或者網絡資源獲取一些公開的薪酬信息。

調查完成之后，便要對收集到的數據進行整理和分析。整理時要注意將不同崗位、不同調查內容的信息分類處理，并注意識別是否存在失真的信息。之后，根據調查的目的，有針對性地對數據進行分析，一般有數據排列分析、頻率分析、趨中分析、離散分析、回歸分析。最后形成調查報告，對公司薪酬設計或改革提出合理的建議。

在薪酬調查的問題上，總結以往實際經驗，歸納出以下三點總結，希望可以對企業有所幫助：

第一，要明確需要進行薪酬調查的崗位的職責范圍、能力要求等。

先舉個例子，同樣是辦公室主任崗位，外部市場該崗位的工資為6000元，而企業自身為4000元，此時員工可能會有抱怨，但通過薪酬調查了解到外部市場該崗位負責行政責任的同時還要進行部分決策管理及外部溝通協調的工作，而企業內部該崗位卻只負責行政工作，基本不參與決策及外事組織活動，因此在薪酬上有所差距是正常的。

由此可以看出，企業在進行薪酬調查之前應先進行工作分析與工作評價，對企業內部崗位的實際情況進行梳理。常用的工作分析的方法有觀察法、訪談法、問卷調查法、工作日志法、文獻研究法。將與崗位相關的所有工作全都收集起來后，對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什么，由誰來完成，什么時候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作。

在工作分析完成的基礎上，開展工作評價，即對崗位本身對企業的影響、職責范圍、貢獻大小、責任大小、任職條件等方面進行評價，確定崗位的相對價值。常用的工作評價方法有崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素記點法。這種梳理工作可以為之后的薪酬調查提供專業的支持與幫助，更好的找到與內部崗位情況相似的崗位進行調查對比，就像指紋識別一樣，找到相似的點，然后進行識別。

第二，要對晉升要點與晉升周期的情況進行調查對比。

薪酬改革的主要目的是進行員工激勵，但有時候薪酬的改變對員工積極性的調動作用并不明顯。企業在進行薪酬調查的同時要進行外部相同崗位晉升情況的調研，以更好地完善企業內部的任職資格。

通過與外部同類崗位的對比，一方面要明確崗位晉升新增的能力和責任要點，另一方面要調整崗位評估晉升的周期，例如，同樣一個崗位的晉升，外部可能需要6個月一次評估，而企業內部5個月一次的話對人員的激勵及吸引作用就可能會更好。

最后，強調三個薪酬調查的關鍵點：

1.崗位的市場稀缺性。

崗位市場稀缺性，俗話說物以稀為貴，如果外部市場上有很多適合該崗位的人才，那么該崗位人員的替代性就相對較強，可能該崗位的薪酬水平相比稀缺崗位的就要低一些，因此企業在調查時應了解崗位人才的整體數量情況。

2.崗位承擔的主要責任。

崗位承擔的責任不同，對相關人員的能力要求也不同。一般來說承擔決策職責的崗位對人的能力要求比較高，而以執行類職責為主的崗位則對能力要求比較低。因此，企業在進行薪酬調查的時候要注意對崗位職責的了解。

3.不同級別企業，崗位的能力與經驗要求不同。

外部崗位對不同等級能力與經驗要求都是不同的，比如在大型企業中，部門主管需要管理的下屬人數遠遠多于小型企業，業務的復雜程度和重要程度往往也更高，各方面能力和經驗的要求自然更高，薪酬水平也就會更高。所以企業應注意自身級別與外部相應級別的對比。

薪酬調查能為企業薪酬調整提供依據，但最終是否能真正吸引、留住人才，還需要配套的激勵政策跟進。