企業文化在企業發展中是看似核心實則從屬的因素。
　　眼下許多咨詢界的同行以及研究院校的專家教授們不斷強調企業文化是企業管理的核心，是企業管理的靈魂。企業也隨之呼應，大談企業文化，認為企業文化在企業經營中處于核心地位，似乎企業文化成了一個企業成長的老君金丹。因此，企業不舍成本的聘請咨詢公司建設企業文化，認為只要與文化沾邊的就是經營比較優秀的企業，否則企業就是有問題。
　　誠然，每個稍微有一點企業管理常識的人，都不會忽略文化對企業經營效果的巨大影響。但是問題在于，企業是在不斷發展的市場中成長的，規模一天天在擴大，地域也在不斷的拓展，由區域到全國向全球，面對不斷變化的環境，企業要保持快速的成長又要確保豐厚的利潤，就需要不斷變革或轉型。而在這不斷變革轉型的背后，又需要不斷地對企業原有的方方面面進行相應的調整，諸如戰略、人員、組織機構、績效等，文化同樣也不例外。那么，這個時候就需要我們思考，企業的變革是基于文化的要求而設定發展方向呢，還是要根據發展方向來調整文化？說到底也就是一個戰略因文化而制定的問題，還是因戰略而調整文化的問題。
　　其實，不管企業有沒有意識主動建設企業文化，企業文化的雛形都是從企業成立那天起就存在了。企業文化的雛形一旦形成，其自身就可以通過多種途徑生存與發展，并保持較長時期的穩定性。這種文化不是企業的口號、貼在墻上的標語、企業每日 的早操、規范統一的服裝等，而是滲透到了企業每個員工日常的工作習慣、思維習慣，還有一部分通過公司的制度、激勵機制做了固化，由領導們天天談論、會議上天天強調等。有這么一句話“習慣決定成就”，這句話通常有兩個含義，好的習慣能夠成就事業鑄造輝煌，不好的習慣就會走入事業成功的反面了。通常組織的習慣也是一樣，在這個層面上，企業強力塑造良好企業文化的積極意義就可見一斑了。
　　企業文化在企業發展過程中不斷為企業提供著強大支撐的同時，給企業發展帶來的桎梏也不在少數。大家在海爾激活“休克魚”的兼并過程中，只是看到了海爾文化對結果起到的強大支持作用，可是往往忘了分析，為什么被兼并的公司可以這樣快地被海爾文化所同化？其實，原因就在于在被兼并的公司中，他們的企業文化已經不能支撐企業根本戰略目標持續健康穩定地發展了，所以才會被時代的洪流快速地淘汰掉。
　　企業處于一個激烈的競爭環境中，可能隨時都會有被淘汰的命運。這種情況下，企業就必須不斷調整其經營策略，經營方向，不斷轉型與變革，同時也必須不斷地調整企業文化，使之與戰略相呼應。
　　在企業發展過程中如果不能及時調整企業文化，以使之不斷適應企業的戰略發展，就會給企業發展帶來極大的損失。聯想3年前的多元化戰略沒有成功，我們可以從柳傳志在談論聯想收購漢普時曾說過的“漢普給他上了一課”來剖析。就我看來，戰略轉型中聯想強勢的“制造文化”沒有及時進行調整，無法包容整合漢普的“服務文化”。再看看聯想在收購IBM的PC業務中，連續超過預期兩個季度的報表，借用長江商學院的項兵院長對這次收購的評價：在資本上是聯想收購了IBM，而在管理上是IBM整合了聯想。
　　我們再看IBM在戰略轉型過程中，郭士納對與IBM原有的文化進行的大膽變革，不僅扭轉了IBM在PC機時代的頹勢，更根據產業的發展成功轉型服務，重新確立了IBM在信息產業領域的領先地位。
　　戰略要變革，模式要重新設計，組織要調整，業務要取舍，制度要調整，那么文化也同樣需要調整。在企業經營中也是一樣，諸如戰略、企業文化、六西格碼、流程再造、信息化、平衡計分卡等都是企業實現資源高效配置的工具，實現企業利潤的手段，企業文化亦然，我們需隨企業戰略的發展不斷調整企業文化，使企業文化為我所用，萬不可為其所累。