■企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者、員工、供應(yīng)商、客戶，

■西方企業(yè)文化發(fā)展的一個基本趨勢是：建立合作伙伴關(guān)系。

■這無論在企業(yè)內(nèi)部的雇主與雇員之間，還是在企業(yè)外部的供應(yīng)鏈管理上。

■德國有眾多百年企業(yè)，又有戰(zhàn)后半個多世紀的發(fā)展，管理文明已經(jīng)沉淀下兩大傳統(tǒng)：高含量的技術(shù)和對員工的尊重。在此基礎(chǔ)上形成“哈爾茨堡模式”和“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”——讓權(quán)威在合作、協(xié)作中建樹。

■IBM，則在全球化管理中形成靈活的業(yè)務(wù)交往結(jié)構(gòu)：組件—平臺—網(wǎng)絡(luò)式協(xié)作。

■企業(yè)文化環(huán)境就是這樣悄悄地在發(fā)生改變……

 

德國歐中經(jīng)濟技術(shù)交流促進會會長楊佩昌對比德國經(jīng)濟發(fā)展所走過的道路與今天中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，看到了一個至關(guān)重要的問題，那就是：如果一個國家的經(jīng)濟高速發(fā)展呈現(xiàn)奇跡，從宏觀層面看，那一定是靠著巨大的市場需求；從微觀層面看，則是依賴于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力不斷提升。而企業(yè)這種可持續(xù)發(fā)展能力，最根本的是人——管理者與員工，靠的是他們之間的協(xié)調(diào)能力不斷進步。

楊佩昌就在德國企業(yè)管理理論中努力尋找最前沿而又適宜于中國企業(yè)學(xué)習(xí)的東西。

二戰(zhàn)結(jié)束后，德國竭力振興經(jīng)濟并于五六十年代再度騰飛，但在這個過程中也充分暴露了德國企業(yè)管理上的許多矛盾與問題。于是由政府、專家與企業(yè)共同推動，成立了德國領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。當時，它所面臨并且必須解決的問題，就是如何推動德國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。德國人辦事很實際，學(xué)院第一任領(lǐng)導(dǎo)人赫恩教授研究并創(chuàng)造了“哈爾茨堡模式”，這個模式的核心就是：“企業(yè)和諧管理”。具體來說，就是由權(quán)威式管理走向合作式管理。這個模式至今仍在培養(yǎng)著德國一代又一代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

這家學(xué)院如今已經(jīng)成為德國最大的企業(yè)管理學(xué)院，而現(xiàn)任院長丹尼爾·皮諾在“哈爾茨堡模式”的基礎(chǔ)上進一步提出了“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”：它將以往單純的管理推向管理和領(lǐng)導(dǎo)并重，視領(lǐng)導(dǎo)為一個系統(tǒng)來整體提升管理層的領(lǐng)導(dǎo)力，再通過很好的教練技術(shù)去引導(dǎo)下屬員工，以達成企業(yè)和個人的雙贏目標。

系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力在德國企業(yè)界已無人不曉。2008年，楊佩昌翻譯完成皮諾的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書，“哈爾茨堡”模式和“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”思想也由此跟隨丹尼爾·皮諾進入中國。

“領(lǐng)導(dǎo)，總是與權(quán)力有關(guān)系。好的領(lǐng)導(dǎo)有兩個最典型的特征：影響力、靈活性。

“當一條狗走進屋里時都能給它計劃 一個很好的位置，這就是好的領(lǐng)導(dǎo)力。好的領(lǐng)導(dǎo)能塑造人，人們愿意追隨他，他是有影響力的人。一個好的領(lǐng)導(dǎo)有一種特質(zhì)：靈活性，他的應(yīng)變能力很強。

“滿意的產(chǎn)品源于好員工，企業(yè)都想要頂尖的員工。但是，好員工是否能長期留下來，取決于他對領(lǐng)導(dǎo)的使命和執(zhí)著是否認同。員工會感知領(lǐng)導(dǎo)力的好與不好，甚至能從身體語言感受到他所說的、想的，是否一致……”以上是皮諾5月份在北大演講時最獨特的表達。

皮諾在德國被稱為“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”之父，不過在中國他還名氣不大。但無論演講還是接受采訪，他的幽默和激情四溢會很快營造出輕松的交流氣氛；而他所傳遞的理念直辟本質(zhì)、透徹明了、深入淺出。當然，這與他曾多年在德國大企業(yè)里擔任人力資源經(jīng)理而如今仍是德國Cognos企業(yè)集團執(zhí)行董事不無關(guān)系。作為成功的企業(yè)家且具有深厚的理論功底，他了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力真正缺失的是什么。他強調(diào)：“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”不提供所謂專利配方，它所做的“就是要構(gòu)造一個讓其他人都愿意聽從你的世界”。

顯然，好的領(lǐng)導(dǎo)力，能創(chuàng)造一種極富感染力的文化氛圍。

在這樣的文化中，領(lǐng)導(dǎo)力的“權(quán)威性”首先來自于他人格的力量。

皮諾并不認為領(lǐng)導(dǎo)力是天生的。因為在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的提拔往往不是因為能力，而是關(guān)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)人如何進行自我價值定位、修煉、實現(xiàn)自我管理和具備引領(lǐng)他人的能力，就變得極其重要。皮諾是彼得·杜拉克的崇拜者。他說杜拉克的經(jīng)典名句：“領(lǐng)導(dǎo)首先是領(lǐng)導(dǎo)一個人，即自己”，影響了他一生的研究。

他在對企業(yè)的跟蹤中提出了強大領(lǐng)導(dǎo)力的六個特點：第一，他有指引企業(yè)前進方向的能力；第二，他在關(guān)鍵時刻能快速決策，具有決斷力；第三，自信，他是火，具有點燃別人的能力；第四，具有強大的溝通能力；第五，具有與人打交道的興趣，他的一個微笑都能影響到周圍的人；第六，具有資源管理能力。

在這六個特點中，皮特又尤其強調(diào)了一個領(lǐng)導(dǎo)者的決斷力。他在研究中發(fā)現(xiàn)：即使一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，大約也只有50%的決斷是正確的，如果能達到70%那就相當優(yōu)秀了。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心是否自信，是否敢于決斷，十分重要。

而在這種決斷的背后，更需要的是，領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的勇氣承擔錯誤。因此，自我管理、自我反省、自我承擔責任，是一個領(lǐng)導(dǎo)者最大的魅力。

在“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”中，皮諾認為沒有完美的領(lǐng)導(dǎo)者。作為系統(tǒng)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)力是從自我管理開始的。

但是，誰能真正解釋什么是“系統(tǒng)”呢？皮諾不認為“系統(tǒng)的”這個概念應(yīng)當被神圣化。其實世間一切都是系統(tǒng)的，每個人都在進行著系統(tǒng)的工作。而“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”概念的提出，就在于它使我們不再將自己的注意力集中于一些單個的數(shù)值或活動體，而是更多地關(guān)注它們之間發(fā)生了些什么，將焦點拓展到整個“關(guān)聯(lián)”上去，之后，才能讀懂企業(yè)的“內(nèi)心地圖”。

領(lǐng)導(dǎo)力不能從真空中產(chǎn)生出來，它永遠依賴于企業(yè)成員的思考方式，它們相互影響，互為因果。領(lǐng)導(dǎo)力恰恰就是在領(lǐng)導(dǎo)者—員工—企業(yè)三極之間微妙的壓力場中活動，這三者就是一種“關(guān)聯(lián)”。因此在“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”中，領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)為一種“關(guān)系管理”，成功的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是在這三種能量之間構(gòu)筑和諧。而這種和諧的方式和程度，就是一個公司的企業(yè)文化。

丹尼爾·皮諾在領(lǐng)導(dǎo)者、員工、企業(yè)三者的“關(guān)聯(lián)”關(guān)系中進行分析：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)取決于員工是否愿意全力以赴地跟領(lǐng)導(dǎo)合作，去完成公司的各項目標。而當今信息時代的員工，第一，具有知識；第二，具有情感。他們需要個人發(fā)展的機會，而不僅僅是一個鐵飯碗；他們需要友誼，而不僅僅是一種依賴。由于公司管理者或領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的這種“心理合同”正在發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)就需要在兩方面做出學(xué)習(xí) ：第一，理解雇主與雇員的關(guān)系正在由“下屬”向“共同領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變，即從純粹的上下級關(guān)系走向合伙人；第二，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力建立和維持基于彼此“信任”基礎(chǔ)上長期的人際關(guān)系，需要重視情感與社交能力。

皮諾直言：領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的權(quán)力關(guān)系，在以前更有利于領(lǐng)導(dǎo)者，但現(xiàn)在更有利于員工，即便看上去似乎并非如此。因此，以激勵取代命令，以學(xué)習(xí)取代操控、信任、溝通，敢于放手、包容分歧、對人關(guān)愛等等，在皮諾開列的提升領(lǐng)導(dǎo)力清單中實在是負擔不輕的“課堂作業(yè)”。

然而至少到今天，權(quán)力總是與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的。那么，它在“關(guān)系管理”中將被如何對待呢？皮諾認為，系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力同樣建立在權(quán)力的基礎(chǔ)上，那種視權(quán)力已無足輕重的看法是錯誤的。但是：

第一，“權(quán)力”曾經(jīng)給人們帶來恐懼——操縱、隨意濫用、專制，但單純的權(quán)威已不再受到歡迎。權(quán)力，是進行決策和承擔責任的基礎(chǔ)，權(quán)力伴隨的是義務(wù)。

第二，高效的領(lǐng)導(dǎo)力不再以職位名稱、地位象征和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖上的小方框等形式為權(quán)力的基礎(chǔ)，這些形式上的東西是借來的。而新的權(quán)力形式是：人們憑借自身的努力——想 象力、影響和交往能力得到權(quán)力，即通過“意義換來權(quán)力”。這是創(chuàng)造性的“關(guān)系權(quán)力”，它已經(jīng)與命令、服從、懲罰沒有關(guān)系，它看重的是尋找員工和聯(lián)盟并動員他們的能力。

第三，權(quán)力需要另一種均勢才能保證平衡。那就是，領(lǐng)導(dǎo)者必須接受調(diào)控并制度化。因為，任何企業(yè)都難免有為了達到自己的目的而玩弄權(quán)術(shù)、不擇手段的人。權(quán)力位置不能誤導(dǎo)權(quán)力的所有人，讓他為保證自己的位置而把自己身后所有的橋都毀了。出于企業(yè)的利益考慮，必須有動態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展機制。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤是絕對不能掩飾的，即使公司文化將錯誤看成是改進的機會。他們應(yīng)該讓自己接受質(zhì)疑，甚至攻擊。當然，這并不是說他們要為微不足道的錯誤而舉手投降，他們也有失敗的權(quán)力，然后重新站起來。

那么在開發(fā)或提升領(lǐng)導(dǎo)力上什么是最有效的工具呢？皮諾認為領(lǐng)導(dǎo)力的提升就在日常工作的時時刻刻。其中有三點更值得注意：第一，與員工談話。沒有什么能比單獨談話更能生動地體現(xiàn)人與人之間的溝通。第二，建立反饋文化。直接給對方反饋關(guān)于我們行為的信息，如果對性格或動機做出猜測而后形成看法，毫無意義。第三，矛盾管理。企業(yè)中有矛盾很正常，而怎樣解決一個矛盾卻決定著員工的情緒和企業(yè)文化的質(zhì)量。應(yīng)當將矛盾看作是文化的豐富，去坦誠地對待它，而不必害怕不利的后果。

借用杜拉克的比喻，皮諾相信，權(quán)力能夠成為一部發(fā)動機。一、對任務(wù)的掌握，二、能促成別人的行動，領(lǐng)導(dǎo)力把握住了這兩點，就是最成功的。