有人說：企業文化是一把“雙刃劍”，搞好了，可以使企業邁上成功之道，走向良性循環；搞不好，很容易壞了企業的規矩，在員工中造成極不好的影響，企業要付出更大的代價和成本，才能挽回已有的局面。確實，企業文化作為企業內部控制環境最基本的要素，要建起來在于長期不懈堅持，而要毀壞它很容易——不堅持就足夠了。所以，從影響方面來看，企業文化是一把“雙刃劍”。我要（本文來自博銳鄧正紅專欄）闡述的是，企業文化要搞好，還有另外一把“雙任劍”，此“雙劍”與彼“雙劍”，一字之差，含義卻是天壤之別。“刃”字“雙劍”是劍的本意，指的是刀鋒，影響事物的正反兩個方面，處于矛盾體的中介；而“任”字“雙劍”重在任務，就是如何做，使事物朝著正的一方面發展。既然是“雙任”，就是說，事物要朝正的一面發展，決不能單腿走路或失之偏頗，也就是同時要驅動雙輪，履行兩個任務：一個是信任，一個責任，這兩個任務對于企業文化建設都很重要，正如鳥之雙翼，車之兩輪，一個都不能少。

    信任建設，重在塑造企業文化的軟環境，使員工與企業之間達成心理契約；責任建設，重在塑造企業文化的硬環境，強化員工的執行（本文來自博銳鄧正紅專欄）力。企業文化的軟環境和硬環境，構成企業的內部控制環境。控制是管理的一項職能，拆開講，“控”是引導，即通過建立彼此的信任關系來引導；“制”是約束，即通過建立責任制度來約束。 

    這些年來，中國企業對企業文化建設越來越重視，但成效不大，成功的也不多，為什么？就是沒有把信任與責任這兩個輪子同時運轉起來，要么只重視信任，靠人治來管理企業，要么只相信制度，靠法治來維持企業。由這兩種極端產生了兩種畸形的企業文化，一種畸形就是所謂信任型的企業文化，這類型企業文化在國有企業中比較普遍，國有企業是從計劃經濟體制下走過來，所具有的信任觀念并非完全來源于管理上的心理溝通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠職工群眾辦企業”、職工的“主人翁”思想等政治理念主導下所產生的“大信任”意識，還有一部分是受市場經濟中一些不正之風影響，產生的講關系、講裙帶等不正常的“小信任”意識。不管“大信任”還是“小信任”，終究是人治，輕視法治或者脫離法治，這種企業文化肯定不能算成功的，長此下去，企業遲早是要出問題的，要出大問題。近年來一些國有煤礦企業為什么安全事故頻頻發生，有法不依，有章不循，就是一個主要原因。在這一點上，我們不難看出，信任與責任不能劃等號，信任是代替不了責任的。

    企業文化的另一種畸形，就是所謂責任型，這類型企業文化在外資、合資企業中比較突出，許多跨國公司來中國辦企業，由于價值觀、文化背景的不同，原來的企業文化不容易在中國本土得到員工的認同，加之溝通、交流方面的障礙因素，企業不可能在短時期內通過建立心理契約來管理員工，只能從制度上加以約束，靠硬性的獎罰制度管理員工，由此造成老板與員工的對立情緒和行為屢屢發生，有的外資老板甚至泯滅人性，侮辱人格，體罰中國員工。我們說，這種所謂的企業文化不是與時俱進，而是逆潮流開時代倒車。

    失之偏頗，兩種極端的企業文化都是不成熟、不成功的表現。

    一、企業文化的軟環境——心理契約是彼此信任的基礎

    真正信任型的企業文化是建立在有效的管理溝通、體現人文關懷、貫徹人本理念基礎上的，信任型企業文化所反映的是企業與員工在心理上達成的高度默契，圍繞企業戰略目標的實現能夠真正做到上下同欲，官兵一致。原通用電氣執行總裁韋爾奇的經營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的理想境界，是一種依托企業謀略、企業文化而建立的經營管理平臺。可我們許多企業的管理離這種境界還有很大的距離。據最新的一份權威調查分析：“在中國企業每一層次上，80％的時間用在管理上，僅有20％的時間用在工作上。”而西方一些企業在管理工作中，“管”與“理”的比例是2∶8。實際上缺少信任的企業文化不是真正意義上的企業文化，這種企業文化表現出來的是，管理者“發號施令”，員工照章辦事。在這些企業里，員工的最高目標就是干好分內的事，工作的主動性、積極性被晾在一邊。受從眾思維的束縛，員工都很聽話，少有人會越雷池一步。在國有企業，經常聽到這樣的話：“統管就死，不管就亂”。統管是對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心和歸屬感；間接的后果是會加大企業離心力。不管是對員工的放任，在企業體制、機制不健全的制度環境下，放任產生的后果同樣是一盤散沙。 

    信任型企業文化的核心在于員工與企業達成心理契約。心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。工作滿意度是指一個人對他所從事工作的態度。工作滿意度高的員工會對工作保持積極的態度；對工作不滿的員工就會對工作持消極的態度，如推卸責任，逃避承擔更多工作。工作參與是指員工在心理上對工作的認可程度，認為他的績效水平對自我價值的重要程度，工作參與度高的員工對所從事的工作有很強的認同感。組織承諾是員工對于特定組織與目標的認同，并希望維持組織成員的一種狀態。高組織承諾的員工對組織有非常強的認同感和歸屬感。在三個衡量指標中，以工作滿意度最為基本和重要，在一定程度上對另外兩個因素有決定作用。特別是在企業這樣的以經濟活動為主的組織中，員工的工作滿意度是企業心理契約管理的重點和關鍵，心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并進而實現員工對組織強烈歸屬感和對工作的高度投入。

    構建心理契約，對員工來說，必須融入企業的文化。企業文化是指一個企業認可并推行的一系列價值觀、行為方式與處理事情的原則。國際著名的戰略發展研究機構蘭德公司經過長期研究發現，以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化，是企業最核心的競爭力。他們還發現，優秀的企業文化在成功企業的發展過程中起著十分重要的作用。一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業的長期目標，就能很快地融入企業，從而取得大的發展。微軟對員工融入公司的企業文化的要求是十分嚴格的，微軟總裁比爾·蓋茨說：“熟悉本公司是每個員工的必修課，因為只有熟悉本公司情況，才有可能把公司情況介紹給你的客戶，反之，必會引起客戶的懷疑。”

    對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價值的遠景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，實際上就是確立了員工與企業共同成長的前進方向與奮斗目標；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，日本企業在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工在企業中有平等感與責任感，心甘情愿地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。

    二、企業文化的硬環境——執行力建設是強化責任的關鍵

    戰略確定之后，執行是關鍵。企業文化從實質上看是企業的戰略，要保證企業戰略目標的實現，就是要千方百計使企業文化“落地”，變成全體員工的具體行動。執行力就是行動力，對于一個企業而言，好的企業執行力則能夠使企業的戰略一步步落到實處。那么企業應該如何提高執行力呢？

    首先要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定的按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。只有這樣才能使執行者優先配置執行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率。

    其次是提升企業員工的整體執行技能。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能學習 和對職業技能運用的考核來實現。要切實做好理論學習 和實踐錘煉。執行能力需要在不斷學習和實踐鍛煉中逐步提高。各級各部門要積極創造條件，為人員提供培養鍛煉條件，員工個人也要通過自學等形式不斷提高綜合素質。

    再次，要建立監督機制和獎懲機制，達到權責統一。在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，及時發現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。