幾乎人人都說(shuō)，通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機(jī)后，需要做的事就是修復(fù)文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創(chuàng)造“正確的環(huán)境”，來(lái)增強(qiáng)責(zé)任感，避免再次發(fā)生危機(jī)。
美國(guó)退伍軍人事務(wù)部（the U.S. Department of Veterans Affairs，簡(jiǎn)稱VA）曾拖延退伍軍人接受必要治療的等待時(shí)間達(dá)數(shù)月之久，因此被聯(lián)邦調(diào)查員指稱體制腐敗。事件曝光后，專家到處呼吁通過(guò)修復(fù)文化解決問題。
但我們采訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——曾成功領(lǐng)導(dǎo)重要改革的現(xiàn)任和前任CEO稱，文化不是讓你修復(fù)的東西。在他們的經(jīng)驗(yàn)中，文化改革應(yīng)是實(shí)行新流程或結(jié)構(gòu)（比如修改過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略或商業(yè)模式）應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)后得到的成果。你在做實(shí)事的同時(shí)，文化就演進(jìn)了。
道格·貝克
道格·貝克于2004年接任工業(yè)清洗劑制造商藝康CEO。當(dāng)時(shí)公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標(biāo)定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購(gòu)，其中最引人矚目的是收購(gòu)總部位于伊利諾伊州內(nèi)珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長(zhǎng)到140億美元，員工數(shù)量增加了一倍多。
藝康通過(guò)收購(gòu)，有能力提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)（特別是一站式購(gòu)物），滿足客戶的清潔需要。但每當(dāng)藝康兼并一個(gè)新實(shí)體，復(fù)雜性就會(huì)增加。組織層級(jí)成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時(shí)間減少。官僚作風(fēng)不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損。
貝克想重新回歸藝康的核心競(jìng)爭(zhēng)力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來(lái)參加評(píng)估和培訓(xùn)，以此為基礎(chǔ)，為每位客戶打造個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩(wěn)固關(guān)系至關(guān)重要。
貝克認(rèn)為，問題的答案是精心培訓(xùn)與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵(lì)他們自主做決定。他們對(duì)公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。
將決策權(quán)下放似乎有風(fēng)險(xiǎn)，但貝克發(fā)現(xiàn)，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開始放權(quán)并信任員工——這是個(gè)巨大的文化改變。培訓(xùn)員工需要時(shí)間，而且還要隨客戶偏好和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的變化，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案并重新評(píng)估。但最終，藝康通過(guò)培養(yǎng)一線員工責(zé)任感，維護(hù)了客戶關(guān)系。
貝克還強(qiáng)調(diào)了任人唯賢的管理方式對(duì)激勵(lì)員工完成企業(yè)目標(biāo)的重要性。他說(shuō)：“員工會(huì)留意誰(shuí)得到晉升。”升職等獎(jiǎng)勵(lì)被用來(lái)表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發(fā)現(xiàn)，公開表?yè)P(yáng)甚至比財(cái)務(wù)激勵(lì)更重要。他指出：“你召集員工來(lái)做什么？你贊揚(yáng)什么？員工如何獲得同輩賞識(shí)？獎(jiǎng)金不是不重要，但是不會(huì)讓大家知道。”好的管理者，會(huì)將決策權(quán)交給與客戶面對(duì)面接觸的員工，并且在員工表現(xiàn)積極時(shí)鼓勵(lì)員工發(fā)揮帶頭作用。
隨著前線員工因維護(hù)客戶關(guān)系和相互協(xié)作而受到獎(jiǎng)勵(lì)，一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時(shí)間關(guān)注更宏觀的問題。若各級(jí)員工都感到自己受到信任，反過(guò)來(lái)也會(huì)更相信公司，并開始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對(duì)社會(huì)的真正貢獻(xiàn)。
員工在對(duì)自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活更美好。但員工思維模式的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間，因?yàn)槊看问召?gòu)后，都要再進(jìn)行一次轉(zhuǎn)變。
“被收購(gòu)企業(yè)的員工不會(huì)立刻就愛上新公司。”貝克說(shuō)，“愛需要時(shí)間。”
理查德·安德森
理查德·安德森剛就任達(dá)美CEO不久，就領(lǐng)導(dǎo)了達(dá)美在2008年對(duì)西北航空的收購(gòu)。完成收購(gòu)后，達(dá)美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬(wàn)名員工。當(dāng)時(shí)兩家航空公司都正在走出破產(chǎn)保護(hù)的陰影，進(jìn)入航空旅行的嚴(yán)重低迷時(shí)期。
安德森沒有像貝克一樣，在并購(gòu)后循序漸進(jìn)地進(jìn)行整合。他覺得，收購(gòu)要快速而強(qiáng)勢(shì)，他沒有時(shí)間和意愿贏得員工的喜愛。“不存在平等合并這種事，”他說(shuō)，“在這兒，一切都由我們做主。公司總部將設(shè)在亞特蘭大，名字將是達(dá)美，而且不會(huì)有聯(lián)合品牌。我們收購(gòu)的方式相當(dāng)霸道。”
要在極其復(fù)雜的行業(yè)中快速整合不同系統(tǒng)、流程和人員，安德森必須給周圍的人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他堅(jiān)信，公司應(yīng)有一個(gè)沒有決策權(quán)的主席，負(fù)責(zé)監(jiān)管董事會(huì)日程和流程，還要有一個(gè)獨(dú)立處理業(yè)務(wù)的總裁。“總裁和我有同等的威信，”安德森說(shuō)，“所以我們的工作量是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的兩倍。我在中國(guó)跟兩個(gè)合作伙伴談協(xié)議的時(shí)候，他可以負(fù)責(zé)收購(gòu)維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森還讓他的首席運(yùn)營(yíng)官和首席營(yíng)銷官分擔(dān)了很多責(zé)任。
安德森曾任西北航空CEO達(dá)3年半之久，所以對(duì)這家公司的了解比較透徹——他清楚自己將在西北航空遇到一個(gè)大障礙。西北航空工會(huì)化程度極高，在安德森看來(lái)，這會(huì)讓員工和管理層之間處于對(duì)抗?fàn)顟B(tài)，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會(huì)了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進(jìn)行交流，雙方解決問題的時(shí)間就延長(zhǎng)了。
所以，進(jìn)行快速整合的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是與員工建立穩(wěn)固關(guān)系（在安德森明確達(dá)美是控制局面的一方之后）。于是安德森開始設(shè)法滿足員工需要并激勵(lì)他們?yōu)楣竞涂蛻粽J(rèn)真服務(wù)。他決定著重滿足員工的工作和個(gè)人需要。達(dá)美為員工提供一流的培訓(xùn)、彈性工作時(shí)間、設(shè)備先進(jìn)且維護(hù)良好的飛機(jī)，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但在員工忠誠(chéng)度和信任度方面得到的回報(bào)很是可觀。
付給員工足夠多的報(bào)酬也很重要——高酬勞可以激勵(lì)員工積極表現(xiàn)。“你希望員工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森說(shuō)，“但作為回報(bào)，你要提供相當(dāng)完善的福利體系和薪酬體系。”達(dá)美每年都在繳稅和發(fā)放管理層薪水前，將收入的10%用于發(fā)放員工獎(jiǎng)金。兼并西北航空一年后，達(dá)美將公司股權(quán)的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計(jì)劃。薪酬上漲，表現(xiàn)出管理層對(duì)員工的關(guān)愛，有利于進(jìn)一步構(gòu)建相互信任的文化。
安德森在滿足員工需要上作出的努力，似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對(duì)狀態(tài)。在他擔(dān)任CEO兩年后，達(dá)美員工投票決定撤銷工會(huì)（但飛行員除外，因?yàn)樗麄兺ㄟ^(guò)工會(huì)與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業(yè)影響）。如今，除中東的航空公司外，達(dá)美是惟一多數(shù)員工都未加入工會(huì)的大型航空公司。
員工越幸福，就越愿意留下。于是達(dá)美的“終生員工”文化越來(lái)越盛行，而安德森視之為好事。
“我們公司有很多40到45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說(shuō)，“但公司不存在裙帶關(guān)系的潛規(guī)則，因?yàn)槲蚁Ｍ患易宓臄?shù)代人都在達(dá)美工作。”他的理念是，讓員工的親戚加入達(dá)美往往能提高整體忠誠(chéng)度。有關(guān)系的新雇員進(jìn)入達(dá)美時(shí)就對(duì)公司有一定了解，而且對(duì)公司運(yùn)營(yíng)方式的看法是正面的。
艾倫·穆拉利
艾倫·穆拉利于2006年執(zhí)掌福特時(shí)，公司正處在破產(chǎn)邊緣，而且自1990年以來(lái)，已經(jīng)失去了將近25%的市場(chǎng)份額。但穆拉利曾領(lǐng)導(dǎo)波音公司走出低谷，他知道如何在危機(jī)中作出艱難決定并果斷執(zhí)行。他第一次在福特開財(cái)務(wù)會(huì)時(shí)意識(shí)到，再過(guò)幾個(gè)月，公司資金就耗盡了。但穆拉利扭轉(zhuǎn)了公司的破產(chǎn)軌道：在他2014年離開之前，福特連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)盈利，股價(jià)也大幅上漲。
然而穆拉利面臨的挑戰(zhàn)不只是財(cái)務(wù)方面的。要將福特拉回正軌，他必須加強(qiáng)管理層成員之間的協(xié)作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說(shuō)，當(dāng)他接管福特時(shí)，該公司就像“一堆獨(dú)立的公司”拼湊在一起。每個(gè)部門制造的汽車都不同，針對(duì)的市場(chǎng)也不同，而且運(yùn)營(yíng)是完全獨(dú)立的——這些因素都強(qiáng)化了“各自為營(yíng)”的防衛(wèi)心態(tài)，并造成了極大的浪費(fèi)。
穆拉利根據(jù)自己在波音的經(jīng)驗(yàn)，要求幾個(gè)不同級(jí)別的高管定期開會(huì)，分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統(tǒng)（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評(píng)估福特在多個(gè)項(xiàng)目中的整體表現(xiàn)。
在公司問題最多的時(shí)候，高管小組每天都開會(huì)。穆拉利希望會(huì)議能幫助高管在問題變得棘手前就發(fā)現(xiàn)苗頭，他鼓勵(lì)高管分享想法并彼此提供支持。穆拉利還希望培養(yǎng)個(gè)人責(zé)任感；管理者必須說(shuō)明自己遇到的問題和處理問題的進(jìn)展。
穆拉利還制定了“一個(gè)福特”（One Ford）戰(zhàn)略，旨在通過(guò)整合福特在世界各地的部門，減少浪費(fèi)并精簡(jiǎn)流程。他設(shè)立了生產(chǎn)、營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)全球主管的職位，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全球協(xié)作和簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)。
當(dāng)所有高管都進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作且保持信息公開時(shí)，穆拉利可以輕易發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的品牌。他賣掉了幾個(gè)福特豪華汽車品牌，以便集中生產(chǎn)有發(fā)展?jié)摿Φ男⌒凸?jié)能汽車，包括嘉年華（Fiesta）和福克斯（Focus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。
在改革開始時(shí)，高管們害怕提出問題，擔(dān)心同事會(huì)揪出自己的弱點(diǎn)。最初幾次會(huì)議中，所有表格都是綠的，但穆拉利把表格推了回去，說(shuō)：“我們過(guò)去一年失去了數(shù)十億美元，而你們現(xiàn)在告訴我公司沒問題？”
最終，幾個(gè)勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲Mark Fields，后來(lái)接替穆拉利成為福特CEO）開始公開表明自己的看法，而穆拉利贊揚(yáng)了他們的坦率。最后，所有高管都發(fā)現(xiàn)，坦誠(chéng)讓他們能夠一起共事并快速找到解決方案，他們的表格也反映出所在部門的真實(shí)情況。
魏思樂
魏思樂在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，被任命為合并后新公司的首席執(zhí)行官。這家新公司就是諾華，后來(lái)成為世界上最大的制藥企業(yè)。
為滿足更多種客戶需要并更好地隔離公司，魏思樂帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從單一的處方藥轉(zhuǎn)為多種保健品。這一重大改革要求組織變得更復(fù)雜。
對(duì)魏思樂而言，領(lǐng)導(dǎo)改革從培養(yǎng)最高層的目標(biāo)感開始。他和一小部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標(biāo)。首要目標(biāo)——“發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和不斷給患者帶來(lái)更好的藥品”就是直接針對(duì)拓展公司產(chǎn)品種類的挑戰(zhàn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，魏思樂在任職期間加大了研發(fā)投入。
魏思樂還在會(huì)議中闡明對(duì)員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發(fā)，沒人能夠預(yù)料到諾華將面臨怎樣的挑戰(zhàn)，所以團(tuán)隊(duì)必須靈活應(yīng)對(duì)任何可能出現(xiàn)的問題。此外，員工必須有責(zé)任感并把客戶的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)。
為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產(chǎn)品小組中，設(shè)立了明確的績(jī)效評(píng)估和質(zhì)量保障指標(biāo)。隨著諾華的發(fā)展，他知道更多人需要負(fù)起管理的責(zé)任，而一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)能幫助員工把精力放在正確的事情上。“你還必須說(shuō)明你不能容忍什么，”他說(shuō)，“我不容忍賄賂，不會(huì)縱容公司內(nèi)部的不正之風(fēng)。”
魏思樂認(rèn)為，不應(yīng)強(qiáng)迫一家還處在上升期的公司實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)作和聯(lián)合。于是他將決策權(quán)下放，給員工權(quán)力去做對(duì)所在部門最有利的事情。他覺得，權(quán)力下放使團(tuán)隊(duì)動(dòng)作更快捷，想法和行動(dòng)也更具創(chuàng)意。
“我的觀點(diǎn)是，關(guān)注外界——關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)和客戶，”他說(shuō)，“如果你無(wú)須與他人開展合作，就別因?yàn)閾?dān)心有沒有表現(xiàn)出協(xié)作精神，束縛住自己或放緩行動(dòng)。”
諾華實(shí)行新措施后，員工更注重客戶和業(yè)績(jī)。“開始你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂說(shuō)，“接下來(lái)就可以為付出索取回報(bào)。”他每次對(duì)組織進(jìn)行改革，都意識(shí)到公司文化正向他和高管在早期會(huì)議上制定的改革綱領(lǐng)靠近。
