企業重組與文化融合問題的提出
眾所周知，企業的并購重組是為了追求資源的優化配置、規模的擴大、核心競爭力的增強，其中既包含資本和資產的“硬實力”，也包含企業文化這個“軟實力”?？梢哉f，企業文化的融合是重組企業發展的重要因素和強大動力。據國資委信息，目前僅中央企業重組即達60余家。很多企業的重組成功都是走了一條資產重組和文化整合并行的道路。2009年的東航、上航聯合重組就是一個典型案例。包括企業員工觀念更新、價值觀統一和行為協調一致中國東方航空集團與上海航空聯合重組，涉及7萬員工、1700億元運營資產，牽涉到中央企業和地方企業、兩個 上市 公司的關聯。重組后的新東航高層不但提出了安全發展、內涵式發展、和諧發展、借力發展、創新發展、三結合發展的六大發展理念；打贏“三大戰役”：起死回生的生存之戰、東上重組的發展之戰、上海世博會保障的揚名之戰，而且確定了“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的核心價值觀。在整合中，新東航特別重視員工的利益，明確提出“不下崗、不減薪、不裁員”的操作原則，企業和諧，士氣高漲，重組效應快速顯現。僅其資源整合一項，就節約成本3.15億元，減少重復投資6.8億元；在上海兩大機場的地面服務代理的航班份額增至74.2%。3年來，新東航的凈資產由2008年的負110億元躍升為2010年的正155.7億元，利潤則由虧損138億元轉為盈利58億元，2011年的利潤額更為歷年最高水平的7倍多。為此，新東航榮登《財富》“2011最具創新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，并成為我國首家被中國工商總局評為“中國馳名商標”的民航企業。
與此相反，也有一些企業重組并不成功，特別是海外并購屢遭重挫，并購企業之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團與吉林通化鋼鐵集團的并購重組。
是年7月24日，通化鋼鐵集團的近3000名職工集會抗議建龍集團入主，竟將后者委派、剛到任的總經理陳國君圍毆致死，集團子公司通化鋼鐵停產11小時。當晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態方趨于平復。這起震驚全國的公共事件的背后就是企業文化沖突激化引發的。據有關人士分析，建龍集團無視通鋼職工的合法權益，新任總經理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業內對抗沖突爆發的導火索，其教訓實為深刻、慘痛。
據科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調查結果顯示：大企業并購案中的65%是失敗的，折射出不同企業文化的碰撞和不相匹配性。可見，企業重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業文化能否有效融合，往往成為企業重組成敗的關鍵因素，必須充分引起重視。
