可見，服務文化，首先體現在企業的使命、愿景和價值觀等方面，其次則是將提煉出的文化要素落實到人。相對企業文化而言，企業服務化戰略出現在大眾的視野更晚，需要澄清的地方也更多。

 

    服務是什么？

 

    從20世紀80年代開始，領袖企業紛紛將“服務化”納入戰略之中，“服務”成為時下最熱門的詞語之一。即便如此，許多人理解的服務仍然和卓越 企業戰略 中的服務存在巨大差別，也就是說，普遍對服務存在誤區，這種誤區最直接的表現就是服務被粗暴地狹義化，即傳統意義上的簡單和低端服務被理解為全部的服務。于是，許多企業在推行服務化戰略時，往往更注重客戶界面上的顧客體驗，進而強調微笑、細節、流程等關鍵詞。

 

    然而，“巴士司機的微笑遠不及把乘客及時、安全地載到目的地來得重要”。在這個過程中，車和司機只是滿足乘客需求的服務載體，微笑作為潤滑劑，可以讓整個過程更加舒服且富有彈性，一些意料之外的矛盾也能化解于無形。反之，企業很可能因本末倒置而陷入方向性的錯誤中。

 

    海爾就曾陷入過服務誤區。著名的“海爾式服務”在與顧客面對面的服務流程中幾乎做到了無懈可擊，比如售后服務人員面帶微笑、穿鞋套、委婉拒絕顧客提供的食品、清理現場等，但卻忽略了顧客深層次的服務需求。顧客似乎并不滿意，可以這么說，沒有人會對需要經常維修的家電感到滿意，顧客甚至無法對面帶笑容的維修人員發泄情緒。此后，“大服務”這一概念在家電行業里逐漸被達成共識，海爾從設計、采購、生產、配送、售后等各個環節均開始考慮顧客的實際需求，海爾 物流 體系也由此逐漸壯大并完善。

 

    在以信息和知識為關鍵詞的全球化時代，企業比既往任何時候都有能力更好地滿足顧客需求，反過來說，無法真正了解顧客需求的企業則會被市場淘汰，由此衍生出了 制造業 服務戰略：發掘甚至創造顧客需求，用暢通而有效的渠道整合全球資源、集成有效信息，以創新的 商業模式 實現顧客需求。在這個過程中，產品實體或通過外包裝得以簡化，或作為服務顧客的載體而形式化，面對顧客成為服務的終端時，具有豐富知識的人構成了新的價值鏈環節的核心，而依托服務積累的知識和信息資源則構成了企業的核心競爭力。

 

    因此，我們不難理解卓越企業的服務戰略演化路徑。1908年，福特T型車開始鍛造真正意義上的汽車工業和現代工業，圍繞“讓普通人開得起汽車”的夢想，福特位于底特律的工廠涵蓋了從鐵礦石到汽車裝配的所有環節，以資本為核心的制造無疑是工廠的核心。100年后的今天，任何汽車企業如果仍然沿用福特模式，絕對無法獲得利潤。在底特律，汽車設計、汽車金融、品牌運作已經成為三大核心價值鏈環節，而汽車生產則被外包或轉移到了發展中國家。

 

    無獨有偶，耐克、阿迪達斯等一線運動品牌早已是無生產車間的公司，核心環節縮小為產品設計和品牌運作；