積極向上的企業(yè)文化其生命力何在？在于弘揚(yáng)積極向上的企業(yè)風(fēng)氣，在于實(shí)踐積極向上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這也正是中國(guó)哲學(xué)思想中的“知行合一”!積極向上的企業(yè)文化能否確立，關(guān)鍵又取決于什么？取決于這個(gè)企業(yè)的全體從業(yè)者--從管理者到基層員工--他們能不能時(shí)時(shí)采取積極向上的有效行動(dòng)。因此，要打造充滿活力的企業(yè)，就要把打造一支積極向上的員工隊(duì)伍放在首位。
眾所周知，對(duì)于打造一支積極向上的員工隊(duì)伍，日本企業(yè)堪稱世界典范。由于本文作者長(zhǎng)期在日本企業(yè)里供職，對(duì)日本企業(yè)的觀察和體會(huì)銘心刻骨，其中，“信任-刺激-培養(yǎng)”這種三部曲式的人性化管理，在建設(shè)積極向上、富于創(chuàng)造力的員工隊(duì)伍上，實(shí)為一種非常重要的方法。在此，我們首先來(lái)看看，“信任”有多么重要。
拜托了，您能幫個(gè)忙嗎？
有這樣一句話：質(zhì)量管理就是人品管理。拿制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)做的是產(chǎn)品，是物，而決定產(chǎn)品優(yōu)劣和企業(yè)成敗的卻是人，是人品！因此，企業(yè)管理的基本對(duì)象應(yīng)該是“人”，是員工。但是，企業(yè)家或管理者要實(shí)施成功的管理，切莫首先想到的是如何在你的下屬面前建立“權(quán)威”，恰恰相反，第一要?jiǎng)?wù)，應(yīng)當(dāng)是與你的下屬之間建立起一種互信關(guān)系，使雙方都具有一種高度的相互“信任感”.
在這種相互信任感的建立過(guò)程中，管理者居主導(dǎo)位置。那么，建立信任感又該從哪里入手呢？松下幸之助先生曾說(shuō)過(guò)：“一個(gè)企業(yè)家說(shuō)的與做的如果不一致，那他的話肯定缺乏說(shuō)服力。”要成為一個(gè)成功的企業(yè)家，首先應(yīng)該具備言行一致的氣概。這里強(qiáng)調(diào)的是，管理者應(yīng)遵從“信”的原則出發(fā)，自己要講信用；同時(shí)，要信任員工，以此去贏得下屬的信賴。
這種互信關(guān)系不可能自然而然地建立起來(lái)，它需要管理者付出艱苦不懈的努力。管理者應(yīng)從一開始就抱有強(qiáng)烈的“人本”意識(shí)，去采取一切契合這種意識(shí)的行動(dòng)，全身心地信任部下，并爭(zhēng)取部下的信賴。如果管理者最初將信任的基礎(chǔ)打好了，再稍稍給員工一點(diǎn)刺激，就能將員工從事工作的興趣和熱情激發(fā)出來(lái)。這時(shí)，再對(duì)員工進(jìn)行任何培養(yǎng)和訓(xùn)練，都將水到渠成。
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理者都曾說(shuō)過(guò)，工作中最難的是“分派任務(wù)”.對(duì)此，可能這些管理者存在著一些觀念上的誤區(qū)。作為管理者，對(duì)任何工作本不應(yīng)過(guò)多地考慮部下“能不能勝任”，非給下屬排隊(duì)分出個(gè)一二三來(lái)，而是要堅(jiān)信，你的部下就是最優(yōu)秀的、是一定能勝任的。當(dāng)然，部下在實(shí)際工作中肯定會(huì)遇到困難，甚至遇到完全沒有經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，但只要他通過(guò)努力，克服困難，解決了問(wèn)題，他反而會(huì)生出更多自信，并被激發(fā)出更大的潛力。
記得在日本企業(yè)工作時(shí)，我的上司分派工作時(shí)，總是愛用一些“拜托了，您能幫個(gè)忙嗎？”等很客氣的話語(yǔ)來(lái)跟我交流。如果我爽快地答應(yīng)了，對(duì)方馬上又會(huì)說(shuō)“謝謝了，有什么困難請(qǐng)隨時(shí)聯(lián)系我”.那種謙遜的語(yǔ)氣，那種溫和的態(tài)度，相信任何人都無(wú)法拒絕他的請(qǐng)求，并在接受任務(wù)后會(huì)拼命把工作干好，似乎只有這樣才對(duì)得住自己的管理者。正是這種溫情主義的管理方式造就了日本企業(yè)獨(dú)有的溫情氣氛，而他們堅(jiān)持采取這樣的做法，只是因?yàn)槌浞挚紤]了“人人都有被尊重、被信任的心理需求”這樣一個(gè)最簡(jiǎn)單的事實(shí)！
在日本企業(yè)中，管理者構(gòu)建與部下的互信關(guān)系，主要是通過(guò)以下四個(gè)方面的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
“利他”是互信的立足點(diǎn)
第一，管理者“利他”而非“利己”的努力，是建立與部下互信關(guān)系的“立足點(diǎn)”.
老子說(shuō)過(guò)一句話：“圣人無(wú)常心，以百姓之心為心”.我覺得這個(gè)話也可以這么說(shuō)：管理者無(wú)常心，以屬下之心為心。對(duì)信任感的形成，影響最大的就是管理者自身的人品和性格傾向。這主要看管理者是否以自我為中心。而對(duì)這一點(diǎn)，部下是最敏感的。
比如：有的管理者把不喜歡干的工作、繁瑣的工作都讓部下干，自己只做一些表面文章，習(xí)慣于搶部下的功勞，討上司的歡心，脫離實(shí)際地發(fā)號(hào)施令、瞎指揮……這些都是管理者的大忌。
還有一點(diǎn)，就是看管理者對(duì)部下是不是抱有真愛。從前在日本學(xué)習(xí)和工作，每次回國(guó)探親結(jié)束再返回日本時(shí)，我總會(huì)帶上些好酒和好茶給上司和我的導(dǎo)師。可他們似乎有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是在征得我的同意后總是把禮物拿出來(lái)，與部下一起品嘗。我起初很不解，甚至有些不悅，但后來(lái)從朋友那里了解到，日本人大都這樣做。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為上級(jí)就是要關(guān)愛下級(jí)，這是義務(wù)。這種關(guān)愛不僅要體現(xiàn)在對(duì)部下業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)上，尤其要體現(xiàn)在平日的態(tài)度和行為方式上。因此他們認(rèn)為，管理者應(yīng)具備更強(qiáng)的“利他”性格，要能拋開自我，時(shí)時(shí)處處為部下考慮，為他們的現(xiàn)在、將來(lái)考慮，不斷培養(yǎng)他們，讓其無(wú)論到哪里都能成為優(yōu)秀的人。
相反，如果以自我為中心，把部下的功績(jī)當(dāng)成晉身的手段，這樣的管理者勢(shì)必招來(lái)部下反感，自然便沒資格做一個(gè)管理者。
激情，是互信的催化劑
第二，管理者自身對(duì)工作抱有激情，是建立與部下互信關(guān)系的“催化劑”.
人都是在激情的作用下才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的行動(dòng)動(dòng)機(jī)。管理者應(yīng)該先于一般員工，長(zhǎng)久地對(duì)工作抱有激情。我的一位朋友，她在一家大型溫泉旅館的餐廳工作時(shí)，最初什么都不熟悉。一到周末、節(jié)假日，來(lái)溫泉的客人很多，餐具的周轉(zhuǎn)就會(huì)發(fā)生困難。這時(shí)經(jīng)常會(huì)看到一位個(gè)不高的老頭和幾位基層管理者在早上6點(diǎn)鐘時(shí)就出現(xiàn)在洗碗間，將前一天的餐具洗得干干凈凈。
剛開始她還以為老頭是旅館從外面雇來(lái)的臨時(shí)工，可后來(lái)在一次全體大會(huì)上她才驚奇地發(fā)現(xiàn)，那位老頭原來(lái)是這家旅館的總經(jīng)理！
實(shí)際上，許多日本企業(yè)家和管理者年復(fù)一年、月復(fù)一月地這樣做。他們往往都信奉親歷親為，認(rèn)為“事非經(jīng)過(guò)不知難”.所以就有意識(shí)地通過(guò)自己親自去“做”一些實(shí)際的事情，去體驗(yàn)一般員工的工作狀態(tài)，思考一般員工可能存在的各種各樣的問(wèn)題，從而提出一些有針對(duì)性的符合實(shí)際的管理方案來(lái)。
日本企業(yè)的管理者普遍認(rèn)為：管理不是口頭上“管”出來(lái)的，而是用行動(dòng)“做”出來(lái)的。他們的這種“做”，不光是體驗(yàn)，還包括示范。而這一點(diǎn)做得如何，會(huì)直接影響部下對(duì)管理者的信任度。因?yàn)椴肯掠伤麄兊母惺軙?huì)立刻想到自己的行為，是自然而然地被感化。
管理者的激情還表現(xiàn)在，要經(jīng)常用一種積極的態(tài)度朝前看。面對(duì)難題，就一個(gè)個(gè)地解決，這樣的姿態(tài)本身就會(huì)提高部下的信任感。相反，那種在企業(yè)里游泳似地到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看的管理者就會(huì)失去部下的信賴；而那種常常在上班時(shí)間對(duì)工作敷衍了事、總是找借口熱衷其他事情的管理者，一定會(huì)成為被鄙夷的對(duì)象。
公平，是互信的“根本道”
第三，管理者公平處事、公私分明，是建立與部下互信關(guān)系的“根本道”.
管理是一個(gè)長(zhǎng)期的、嚴(yán)格的甚至令人覺得單調(diào)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，要求任何管理者都做到完美無(wú)缺是不現(xiàn)實(shí)的。管理者也是人，也會(huì)有這樣那樣的不足。但有一條是判斷一個(gè)管理者是否稱職的基本標(biāo)準(zhǔn)，那就是看其能否做到公平處事、公私分明，能否公正地處理員工之間和工作中的各種問(wèn)題。
首先，分配工作一定要公正公平。我曾工作過(guò)的日本企業(yè)，任何崗位的工作從來(lái)不固定由某一個(gè)人來(lái)干，而是輪換著干，要求員工對(duì)每個(gè)崗位的工作都要掌握。培養(yǎng)人的能力和特長(zhǎng)是對(duì)每一位員工而言的，不是給個(gè)別人的機(jī)會(huì)，更不是培植親信的機(jī)會(huì)。
特別是大家都認(rèn)為不好干的工作，更是應(yīng)該堅(jiān)持公平原則。比如：打掃洗手間，不必?fù)?dān)心會(huì)一直讓你去做，這次是你，下次一定是別人。日本管理者在這些細(xì)節(jié)上都會(huì)做詳細(xì)的記錄。一旦出現(xiàn)處事不公的情況，被高層領(lǐng)導(dǎo)知道且屬實(shí)，公司就會(huì)讓管理者自己提出辭呈。
其次，管理者應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分工作時(shí)間和私人時(shí)間，嚴(yán)格分清公費(fèi)和私費(fèi)，在廉潔方面以身作則。對(duì)一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，公私不分是最致命的。而無(wú)論是要做到公平處事，還是公私分明，都要求管理者內(nèi)心一定要正直，無(wú)論是當(dāng)著人還是背著人，無(wú)論何時(shí)何地都能誠(chéng)心誠(chéng)意地待人、待己。尤其，如果是自己的“非”，則要坦率地承認(rèn)并立即改正；如果是別人的錯(cuò)，則要善意而中肯地指出，幫助其盡快改正。
我曾工作過(guò)的一家企業(yè)，早上正式上班時(shí)間是8∶15，但規(guī)定員工8點(diǎn)前一定要進(jìn)入工廠。為此，每個(gè)月都進(jìn)行一次抽查。我有一次是8∶02進(jìn)的工廠大門，剛好被一位負(fù)責(zé)檢查的管理人員查到，當(dāng)時(shí)那位管理者很耐心地對(duì)我說(shuō)：“廠里要求員工8點(diǎn)前進(jìn)入停車場(chǎng)是經(jīng)過(guò)計(jì)算的。從停車場(chǎng)到更衣室需要5分鐘，更衣要5分鐘，然后進(jìn)入車間，8∶12分就開始廣播體操了，希望你遵守規(guī)定。”一邊說(shuō)一邊遞給我一張卡片，上面這樣寫道：“我們不希望大家在路上遭遇事故，也不希望大家制造事故，為了您自身的安全，還是請(qǐng)?jiān)琰c(diǎn)出門吧，拜托各位了。”面對(duì)這樣善意的提醒和人性化的勸誡，相信任何人都會(huì)很受觸動(dòng)。從那以后，我再也沒有違規(guī)過(guò)。
最后，管理者還應(yīng)時(shí)常提醒自己：對(duì)所有的人和事都應(yīng)抱有一種謙虛的態(tài)度。往往出于自身特殊的位置，管理者有了錯(cuò)而希望別人明確地給你指出來(lái)，幾乎是一種奢望。盡管迎合你的人不在少數(shù)，但忠言相告的人卻不會(huì)太多，所以管理者要時(shí)常進(jìn)行自我批評(píng)。沒有自我批評(píng)意識(shí)的管理者往往隨意而行，必然容易招致失敗。
援助，是互信的生命線
第四，管理者對(duì)上、對(duì)外要有活動(dòng)能力，對(duì)下又能成為周密的后援，是維持和發(fā)展與部下互信關(guān)系的“生命線”.
首先，對(duì)于任何部門的員工來(lái)說(shuō)，自己的上司對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門是否有影響力、說(shuō)話是否頂用、說(shuō)服力有多大等等，他們都是很敏感的。特別是當(dāng)不幸遇到較為頑固的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持錯(cuò)誤時(shí)，一個(gè)中層管理者將會(huì)經(jīng)受真正的考驗(yàn)。
我曾在一家中小企業(yè)里工作過(guò)。老板為人很好，對(duì)員工很關(guān)心，就是有時(shí)過(guò)于固執(zhí)己見，對(duì)提出不同意見的人經(jīng)常訓(xùn)得體無(wú)完膚，所以大家經(jīng)常會(huì)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但有一位生產(chǎn)部長(zhǎng)就很會(huì)處理與老板的關(guān)系，當(dāng)老板堅(jiān)持錯(cuò)誤見解時(shí)，他從不正面批評(píng)，而是基于自己對(duì)業(yè)務(wù)爛熟于胸的了解，以具體的數(shù)據(jù)和事例來(lái)影響老板的看法。如果實(shí)在一時(shí)改變不了老板，就先按老板的辦，在具體操作過(guò)程中再提出改善的報(bào)告。結(jié)果，這位生產(chǎn)部長(zhǎng)每次都會(huì)出色地完成任務(wù)，且無(wú)論是在員工那里，還是老板那里，他都獲得了很不錯(cuò)的口碑。
其次，管理者應(yīng)時(shí)時(shí)清楚地把握部下的狀況。比如：對(duì)什么人會(huì)在什么環(huán)節(jié)上遇到困難等問(wèn)題，要了然于心。當(dāng)部下需要后援時(shí)，要盡量幫助，想法設(shè)法讓其成功。這樣，管理者的威信就自然產(chǎn)生了。為此，日本企業(yè)的管理們從來(lái)都不坐辦公室，而是天天深入一線，時(shí)時(shí)用自己的眼睛來(lái)把握一切工作細(xì)節(jié)。他們都深知，對(duì)那些只會(huì)講空話卻不能成為真正后援的管理者，員工是不會(huì)口服心服的。
再次，對(duì)于工作中的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)問(wèn)題，管理者應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸。比如：在某些工作中讓部下獨(dú)闖難關(guān)也無(wú)妨，關(guān)鍵是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)管理者能否成為部下的保護(hù)傘。不用說(shuō)，出了問(wèn)題就犧牲部下的做法，勢(shì)必招來(lái)不信任感。而那些分派了任務(wù)就聽之任之、只等結(jié)果的管理者，看起來(lái)很瀟灑，實(shí)際上絕不是一個(gè)好的管理者。一個(gè)好的管理者應(yīng)該能充分地掌握員工的工作進(jìn)度，精細(xì)地預(yù)測(cè)種種問(wèn)題，并能準(zhǔn)確地判斷在各個(gè)環(huán)節(jié)上是該出面援助還是應(yīng)該讓部下獨(dú)自闖關(guān)，從而把握最佳的援助時(shí)機(jī)和力度。
最后，管理者要學(xué)會(huì)感恩。日本企業(yè)就時(shí)常提醒管理者思考：是不是部下在幫助我們完成如此繁重的工作？從而引導(dǎo)管理者多看部下的長(zhǎng)處，少看部下的缺點(diǎn)。實(shí)際情況是，日本企業(yè)的管理者常常用七分精力去欣賞部下的長(zhǎng)處，而只用三分精力去注意他們的缺點(diǎn)，這樣做是符合實(shí)際的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力就是這樣培養(yǎng)出來(lái)的。
