10月15日，北京大學光華管理學院、智囊傳媒、索奧中國與北京大學MBA校友會，聯合中國人力資源開發研究會、北京青年商會、中國紅色保健研究院等多家機構，共同舉辦了“新型組織的成長——學習型組織建設頂級峰會”，并成立“學習型組織建設戰略聯盟”，300多位企業高層、專家學者，幾十家出版社、媒體代表出席了本次峰會。

　　北京大學光華管理學院副院長武常岐為大會致辭，“學習型組織理論創始人”、索奧中國董事長彼得·圣吉先生發表了主題演講，智囊傳媒總裁傅強先生與索奧中國CEO李晨曄先生分別代表“學習型組織建設戰略聯盟”發起單位做了專題報告和演講，此外，大唐電力集團副總裁鄒嘉華先生、柯達中國首席代表徐斯霖先生、泰德煤網董事長李洪國先生，分別代表國有企業、跨國企業與民營企業就“學習型組織與新型企業成長”的話題，結合自身企業發展的實踐，從不同維度進行主題發言，參與了沙龍探討，并與主辦機構一起共同為“學習型組織建設戰略聯盟”的成立舉行揭牌儀式。

　　論壇中，代表們一致認為，當今世界的商業環境和產業模式時刻在發生變化，現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成了企業的常態，建立學習型組織的方法與路徑已經成為企業迫切的需求。正是在這種背景下，智囊傳媒聯合索奧中國、中國人力資源開發研究會、北京大學光華管理學院、北京大學MBA校友會、北京青年商會等多家機構，與多家企業一起，共同承諾成立“學習型組織建設戰略聯盟”，在可持續發展、跨界協作以及無邊界組織合作模式等方面進行緊密協作，為企業搭建“知識架構”，建立“學習型組織”，發展學習社區。

　　“學習型組織理論創始人”、索奧中國董事長彼得·圣吉先生表示，他很高興看到“學習型組織建設戰略聯盟”在中國成立，這也是新型網絡式社會服務組織的一個探索。通過運用學習型組織的原理，系統應對當下可持續發展的各種挑戰，讓各類組織機構走到一起，去完成一場開創不同的未來的“必要的革命”。他相信，一定會有越來越多的中國組織加入這項歷史性的跨界協作，并逐步開發出遠遠超越他們現有能力的未來潛力。

　　北京大學光華管理學院副院長武常岐先生則對“中國企業建立學習型組織的實踐及挑戰”進行了深入探討，他認為，中國企業向西方系統學習了三十年，時至今日，基本上國際上的“最佳商業實踐”在中國都有，但似乎不能完全解決企業發展的根本問題。企業面臨著更加復雜的挑戰，未來的不可預知、經營環境不確定。所有的這一切都意味著企業只有持續提升基礎能力、構筑組織學習能力、形成創新能力，才有機會繼續發展。

　　與會代表一致認為，這次峰會是關注未來、創新與變革的思維“碰撞”，是“學習型組織”建立的跨界合作，是新型企業成長的“溝通社區”的發端。相信這場峰會以及“學習型組織建設戰略聯盟”將為中國企業的管理者們系統思考與跨界合作提供更多的嘗試。

　　新型企業組織成長的中國實踐

　　當今的企業組織變革更像是一場“舞龍”，龍頭很容易轉，最困難的是龍身后的尾巴

　　□ 智囊傳媒總裁 傅強

　　在全球化大背景下，中國企業的發展面臨著太多的不確定性和變數，企業遭遇到與以往不同的困惑，那么如何找到自己的出路?

　　現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作，持續變革已經成為企業常態。企業組織在新環境下發生了怎樣的變化，企業組織遭遇了無法回避的諸多拷問：

　　這些問題如何通過組織變革得以解決？人與組織與社會的新型關系是什么？如何讓組織能夠健康并可持續發展？

　　一方面，未來不可預知、經營環境不確定、技術日新月異、競爭不斷加劇；另一方面，管理幅度逐漸加大、管理難度持續上升、關鍵人才總是缺乏、知識更新的壓力一天天在增加。

　　所有這一切都意味著企業只有持續提升基礎能力、構筑組織學習能力、形成創新能力，才有機會繼續發展。變革，已經成為企業的一種常態！

　　在我們看來，企業之痛源于發展中的糾結的個人、企業、社會之間的關系不協調！ 文化、組織、戰略之間的關系不匹配！ 知、行、言的不合一！ 在新型組織成長中需要注意以下幾個問題：

　　——能否達成共同愿景？

　　個人與組織、組織與客戶(包括合作者)、組織與社會是什么關系？組織建立與個人、客戶、社會之間的“共同愿景”已經非常重要。

　　——是否達到跨界合作？

　　“共同愿景” 建立以及內外部溝通的過程，將是廣泛的跨界合作的過程，這包括內部的跨界合作：員工與高層、不同團隊之間；外部的跨界合作：企業與客戶、合作伙伴、政府等。

　　——系統解決方案是什么？

　　實現內外部溝通的暢通和高效，科學的系統框架是保證。系統框架包括：理論體系、方法體系以及工具體系等。

　　——是否能夠進行價值共享？

　　透過內外部溝通平臺，實現內外部價值共享：有效的文化落地、品牌價值的提升、資訊的共享以及與利益相關者之間順暢的互動等。

　　在我們看來，未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。新型企業組織的建設，可以從溝通開始。創新與學習社區，旨在通過建立開放的溝通氛圍，并結合組織的控制和管理，推動企業組織不斷變革與積累，從而走向未來。

　　這是一場必要的革命

　　未來可持續發展的組織必須將社會、生態環境和經濟三者共同聯系起來

　　□ 學習型組織理論創始人 彼得·圣吉

　　今天我的演講主要是以下幾個部分：

　　系統化的思考

　　我在麻省理工學院接受學習 的時候，當時學的最主要的核心概念就是系統動力學，就是要去了解組織如何可持續地動態發展。作為一個整體，我們如何去看待一個組織、如何把整個價值鏈從全局的角度看待、如何完整地看待一個產業或一個系統，其實就像完整地觀察自己的身體一樣。

　　在多年以前，我咨詢過一個項目，這個項目主要涉及到一家世界上非常著名的消費品公司，這個公司面臨長期市場份額不斷縮減的問題。面對這個問題，這家公司選擇了大規模擴大營銷的活動，但是沒有看到這樣營銷活動的解決辦法是進一步掩蓋了深層次的問題，實際上是缺乏創新。這家公司從表面的癥狀——因銷售額不達標而去尋找廣告的解決辦法，就算現在是目標達到了，銷售上去了，但是會產生一系列負面的影響：雖然會培養新的客戶，但是這家公司的老客戶不斷流失了；競爭者可能會開始照搬這家公司的戰略營銷手段，因此導致這家公司的盈利能力不斷地被迫下降。

　　給大家說的這個公司實際上就是寶潔，在寶潔盈利能力不斷下降的時候，我們開始與他們的高層有很多的接觸，舉辦了相關問題的研討會議，在這些會議上寶潔公司的領導層開始考慮是怎樣的原因導致他們整個的系統性失敗？寶潔在過去二十年當中只推出了一種新產品。大家都感到了他們最關鍵的重點就是要創新。之后上任的CEO最關注的問題就是根本性的創新，因此經過了這樣的反思之后，寶潔在之后的二十年公司財務表現持續好轉。

　　我剛才所舉的例子，只是很多例子中的一個。要把組織看成一個系統，把各個組成部分看成一個整體，看到他們之間的聯動性與互動性。另外也告訴了我們：系統性的思考不僅僅是分析的過程，更重要的是各個成員之間的反思性的對話，一種高質量的對話，以及對于大家所認同的觀點不斷進行深度的思考。

　　我們可以看到整個人類的系統、組織的系統，都是基于某種假設或者一個世界觀。人類的系統和社會的系統實際上就是一個整體，我們看這個世界都是以我們個人的觀點來看的，每一個人眼中的世界都是不一樣的。

　　心智模式的挑戰

　　還有一個重要的問題是如何看待心智模式、如何去反思、如何去創造一種文化。在這個文化中每一個人都可以自如地挑戰一些既有觀念，一些根深蒂固的觀念。對于很多企業來說，他們整個組織最根本的就是建立在一套想法、一套設想之上的。有些設想是正確的，可能有些設想是不正確的，因此必須采取一種反思性的思考方式來看待整個系統。我們看待整個系統的過程，也是反思我們自己的一個過程。

　　在不同的企業，最關鍵的心智模式是什么樣的？在這當中有哪些想法是大家都覺得毫無疑問的；還有哪些想法是處于不利的境界，這樣的想法如果到達高層領導層是根本不會受關注的；還有哪些想法是錯誤的，在過去非常適用的想法和做法，可能在未來就不再適用了。這樣的心智模式，實際上每一個人都不可能逃避的。如果不進行一種反思，就看不到心智模式的存在。

　　影響組織的關鍵心智模式因素可分為兩個方面：第一，與所處的環境不協調；第二，很難去反思、挑戰心智模式。

　　學習型組織的共同愿景

　　剛才提到寶潔的例子，也是經過不斷地反思才了解真正問題的所在。現在顯然的一個問題，就是人們為什么必須這么做？到底是什么去不斷地激勵這樣的做法？正是基于對這些問題的思考才使得很多年之前，人們對于學習型組織的共同愿景的思考。

　　為了完成一件很困難的任務，必須要有決心并且很專注地去做。比如討論寶潔的時候，有位CEO曾經說到，每次我在和別人說到我要建立一個組織、一個企業的時候，我總會說這個組織必須要基于幾個要點：必須是開放的，員工必須是信任的，每一個人必須極具創造力，要有一個共同的愿景。

　　當一個人的價值觀和所做的事情一致的時候，這個人肯定可以非常忠誠地對他所作的事業有一種承諾，并會一直不斷地去做這個事，這就是我們所說的共同愿景。但是有的共同愿景讓人不知所措，比較困惑。比如在公司開會，CEO在說話，大家在下面聽，很多人認為這就是一個公司的愿景，其實并不是。大家只是對于管理層的服從，對于權力的服從，并不是共同愿景。在個人愿景與最終產生的共同愿景這個過程里，很多時候有很多迷惑性的因素存在。

　　學習型組織的可持續發展

　　接下來要說的例子，是新西蘭的一家公司，名稱是“破冰者”，這家公司專門生產運動服，原料來自新西蘭綿羊身上的毛，這種羊毛的特點是非常保暖，材質又非常輕，一般用來做貼身的衣物。這個企業并不是非營利組織。這家企業的宗旨就是產品的設計要基于大自然。他們整個衣服的制造流程，包括羊毛、染色劑等都非常天然，同時整個材料都是可以達到生物降解的。在這個產品的官網上有一行很小的字，可以追溯產品的起源。買了這個產品，在輸入框里輸入衣服的條形碼，就可以查到衣服的羊毛出自哪個農場主，同時還可以追溯到這個衣服的生產流程經歷了哪些步驟，我們把這樣的模式叫做大膽的透明模式。

　　這家公司的創始人也是現在的CEO，會在今年11月在新西蘭組織一場會議。這個會議主要討論的是如何從大自然中攝取靈感來設計產品和業務模式，因此他希望這個會議最終能夠演變為一種運動，從新西蘭開展，然后將這場運動擴展到全球。

　　現在出現了這樣新的做法，不僅僅是一種業務模式的革新，同樣也是商業運作的變化。學習型組織的工具將會在這樣動態變化的環境中變得越來越重要。

　　我們知道在過去一百五十多年的整個工業化進程中，整個全球表層土壤的流失率達到了50%，這個問題不僅僅涉及社會方面的核心問題，同時也涉及到整個生態的環境問題。因此我們需要把社會、生態以及經濟三者共同的東西融合起來。未來可持續發展的組織也必須是將社會、生態環境和經濟三者共同聯系起來的。

　　用三維管理打造超越戰略的組織

　　民營企業未來三十年發展的最大困境是缺乏組織的能力

　　□ 泰德煤網董事長 李洪國

　　在過去三十年中國經濟的快速發展中，中國的新型企業和民營企業也贏得了巨大的成長空間，表現出了一種前所未有的活力。但是中國的民營企業自身也面臨著很多難以破解的挑戰。

　　在企業不斷地創新走向未來的過程中。我們的看法確實像彼得·圣吉先生所說的，需要有一個共同愿景，需要有一個強烈搭建在個人愿景之上的組織愿景，企業做得如何？從這個角度看，要解決這樣的問題，后面有很長的路要走，很多的事情需要完成。

　　泰德煤網是1999年誕生的企業，但是我們的創業期走得比較長，2005年才過得比較充實一些，當時我們還慶幸終于活下來了。創業初期我們想把企業叫做“認真”，想起名叫“大連認真實業有限公司”，到工商局注冊，工商局說你們太認真了，沒有給我們注冊這個名字，因此我們才選了第二個名字：泰德。我們走過了創業期，2005年時，我們認為這應當是我們大展宏圖的一年了，因為過去的六年，泰德已經羽翼漸豐。我們始終堅持把我們最初“認真”的理念延續下來，每一個新員工走進泰德，我們都會告訴他，你來到的這家公司的真名叫做“認真”。“認真”的理念在泰德過去的六年中不斷被灌輸。“認真”到底是什么？我們認為，“認真”就是一心一意地從事一項事業，一絲不茍地做好每一件事。“認”是追求，“真”是客觀、真理。追求真理本來是一個過程，但是我們的漢語延續下來，卻演繹成精益求精，一絲不茍，追求真理就應該精益求精，一絲不茍。

　　泰德的文化一切都源于“認真”，2005年企業迅速發展壯大的時候，由于“認真”太抽象了，我們把“認真”分解成四個字，“真、細、德、誠”。這四個字和“認真”、和“泰德”很接近，“真”是泰德背面的名字叫做“認真”，前面叫做“泰德”，我們將其凝聚成了企業文化。“真”是客觀，“細”是細度，“德”是價值，“誠”是誠場(品牌)。

　　2005年起公司引進了一大批人才，泰德開始了“折騰”之旅。不斷地折騰，很多新的理念都用過，比如我們甚至采用過SBU模式，不斷地去嘗試。大家都知道，采、運、儲、銷切割開在很多行業是司空見慣的，但在煤炭行業，沒有半年很難做到。但只有這樣，我們企業中的年輕人才能迅速學會。在煤炭行業，按照傳統理念去培養一個高管需要5年，培養一個中層和技術骨干是3年，但是切割以后，培養的速度明顯加快了，就比如我們現在的公司負責運營管理的高管，是17位高管中最后一位進入企業的，可不到一年，已經是公司負責運營的一把手了。

　　這種折騰從2005年開始，直至2007年，我們想在企業的管理上做一些創新，提出探索三維管理。我們認為企業要向人學習，探索一種仿人學的理念，因為人是世界上最有學習能力、最有智慧、最能創造發展的群體。組織能不能通過向人學習來創造一種未來的超人和巨人？由此我們提出仿人學。2007年我們提出給企業自身定位，當時，我們已經用八年的時間從初中進到高一，我們提出探索文化管理、組織管理、戰略管理三維一體，“德、智、體”全方位的發展方式。德是什么？就是企業的使命和價值觀、共同愿景。體是什么？是企業的身體，企業組織。智是什么？是企業的運營戰略和商業模式。

　　2009年我們企業推出了《泰德基本法》，它的副標題就是三維管理。過去傳統的流行的企業戰略管理，在我們看來是一維管理，而一維管理就是扁平化地來看組織管理、文化管理，這有點接近彼得·圣吉先生所說的共同愿景，戰略管理是一至五年的短期戰略管理，組織管理是一至五年的中期戰略管理，而文化管理是一至十年的長期戰略管理，只有把過去所謂的十年戰略管理用了三個主題運作，才能把過去的管理扁平化，而帶來的結果是高管中有專門負責戰略管理的，專門負責組織管理的，專門負責文化管理的，三維平行管理，資源得到了超前配置。我們公司現有員工500人，這個行業排名前三的企業，以及其他企業都沒有這么多人，也不需要這么多人。我們內部也經常產生爭議，是否需要這么多人。

　　我們企業高度穩定，企業從創業到今天馬上就要走過12年了，我們沒有主動辭退過一個員工，同時，我們還在2008年提出了個性化的泰德愿景。強調“致力于為員工、客戶、股東、社會創造價值”，這樣一句話卻在內部討論了若干次，內部搞財務、資本的、營銷方面的專家，都說股東利益最大化是不可挑戰的，營銷的說客戶是上帝等，但排序的時候我們還是把員工放到最前面，因為我們公司之前除了員工什么都沒有，所以這樣的順序更能體現泰德的價值觀。

　　三維管理有些另類，有機會也想和彼得·圣吉先生探討，這樣的另類方法是否可以繼續？帶著這樣的問題來到今天的會場，前后兩個問題都是圍繞組織，真正想得到破解的超越戰略的組織是否存在？

　　企業發展模式的改變需要一系列的變革動力

　　轉型，是以往成功企業持續發展的必然

　　□ 柯達中國首席代表 徐斯霖

　　首先，要感謝會議的組織者，讓我們與大家共同分享柯達中國轉型和成長的經歷。柯達這個品牌，相信對于在座的各位是不陌生的，柯達在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位。

　　從相機到膠片，都可以說柯達的品牌有著相當長的歷史積淀，尤其是在行業內的積累，柯達最深厚的歷史積淀幫助了一代又一代的消費者留住了生活中最美好的瞬間。

　　從2003年到現在，柯達經歷了重大戰略轉型——“全力進軍數碼領域”，以影像產品和服務為根基，發展成為一家更平穩的多元化全球公司，在轉型中，我想有幾點是可以和大家共同分享的：

　　如今，柯達已經年輕化，并成功數碼化，轉型的初步階段已經完成。七年來，柯達的數碼業務連續保持兩位數的年增長率，如今，柯達的產品線上已有超過75%的數碼產品。

　　轉型中我們總共差不多耗資25億美元做收購和兼并，并出售了一部分業務，比如醫療影像業務。最終使我們的企業更專注在數碼印刷和數碼影像領域，現在已經使柯達走向了良性循環的軌道。

　　我們今天正在打造新的柯達，相信利用創新的能力，柯達應該能夠更加地輝煌。

　　柯達的過去、今天對于中國意味著什么？柯達一直認為自己的理念是能夠把世界最好的技術帶到中國，同時把中國最好的技術帶到世界各地展現。整合后的柯達，是數碼印刷領域唯一可以提供全面解決方案的供應商，全面具備了提供數碼印刷成套解決方案的能力，可以滿足客戶對于流程化、效率化和服務擴展化的一體化需求。我們希望柯達在數碼影像、數碼印刷領先領域和國內合作伙伴打造更具有競爭力的中國數碼印刷產業。

　　我們相信在以后的十年里，隨著中國經濟模式的改變，有非常多的企業是需要做改變的，技術需要升級，結構需要改變，柯達的轉型經驗可能對其它企業的轉型是有所幫助的。

　　把理念落實到實踐中

　　建立學習型組織是一個帶有強烈理想追求的過程，最終要通過組織成員內心的體悟達到

　　□ 大唐電力集團副總裁 鄒嘉華

　　下午有幸聽到了彼得·圣吉給我們講的關于新型組織的這么一堂生動的教學課，受益匪淺,包括系統思維、學習型組織、創新理論、可持續發展的理念，這無論是對國有企業、民營企業，還是跨國企業，都有很深的借鑒意義。

　　中國大唐電力是2002年12月隨著電力體制變革 不斷深入，在原國家電力公司部分企事業單位基礎上組建成立，并由中央直接管理的特大型發電企業集團。

　　在建立學習型組織過程中，我認為，建立適應集團公司的一支優秀團隊非常重要，因為企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才的競爭必須通過建立學習型組織予以保證。我想學習型組織的建設，不是簡單的學習討論，從哲學意義上來理解，更是一種組織的生存狀態，每一個組織都在一定環境里生存并發揮作用。它和周邊的環境、所在的體系之間有一個互動，周圍環境變化了、體系變化了，你的組織只有適時做出變化，才能真正發揮作用。

　　為了保證學習 工作有序開展，按照“統一規劃、統一標準，分層管理，分級實施”的原則，我們建立了以適應集團化管理模式的集團化分級學習 模式。在集團公司統一領導下，三級責任主體共同開展學習 工作；在縱向上，集團公司重點學習 國際化、領軍型、急需緊缺的經營管理人才，分／子公司重點學習 經營管理骨干人才，基層單位重點學習 經營管理主管人才；在橫向上，人力資源部負責全面管理，各業務部門負責本專業的學習 工作。

　　建立學習型組織提高整體的素質和能力，強化整體的運作水平的提升，就像木桶理論，短板終究會影響整個企業的凝聚力和戰斗力。

　　我們集團通過近八年的奮斗，終于成為世界五百強企業，也驗證了人才是企業核心競爭力，所以我們如何在今后的過程中發揮中央企業、國有企業重要的戰略作用，我覺得建立學習型組織是非常重要的，在這條道路上任重而道遠。我想學習實際上是一種信仰，建立學習型組織是一個帶有強烈理想追求的過程，最終要通過組織成員內心的體悟達到，從這個意義上說，內心的變化是真正的變化，內心的強大是真正的強大，內心的成長是真正的成長，學習是一個永無止境的過程，促進學習發展方式的轉變，產業布局的調整，培養一個組織持續學習的能力，耗時久遠，永無止境。

　　創造一個不同的未來

　　我們期待越來越多的合作伙伴，參與到這個聯盟中來，形成一個行動學習、實踐學習的社區

　　□ 索奧中國CEO 李晨曄

　　幾個月前，索奧中國與智囊傳媒建立了戰略合作伙伴關系，今天，我們又和合作伙伴一起，建立了學習型組織建設戰略聯盟。

　　索奧的前身是圣吉先生在《第五項修煉》中提到過的“學習實驗室”，其目的就是形成不同組織之間的跨界合作，通過實踐探討學習組織如何學習(Learn to learn)。可以說索奧本身就是一種組織學習的實踐，這也是索奧中國的定位。

　　五百多年前，王陽明先生提出了“知行合一”的道理；圣吉先生也在談話中多次提到，學習型組織是“行”的學問——一個人如果不騎自行車，就永遠學不會騎自行車，如果不下水去游，也永遠學不會游泳。雖然組織學習可以提高組織的工作能力和工作效率，但這遠遠不是學習型組織建設的目的。一個組織的學習，是這個組織走向未來的過程，是這個組織勾畫自己的未來、承諾自己的未來、行動自己的未來、實踐自己的未來、學習自己的未來的過程。所以，我們認為，學習型組織建設的實踐就是未來組織建設的實踐。

　　在學習和實踐中我們看到，在走向未來的過程中，我們的企業、政府和非政府機構都面臨了巨大的組織挑戰，都開始感到過去的思路、方法、路徑、工具，既不能解決現有的問題，更不能清晰地勾畫未來發展的路徑。我們看到，有些已經非常成功的企業，多年無法解決“接班人”問題；有些迅速發展的企業，逐漸陷入了“大企業病”的陷阱；更多的企業是在不確定的未來、激烈的競爭和尚不成熟的管理能力之間，努力而掙扎。但是我們更看到，許多組織已經開始新的實踐，問題直指“企業為什么”，“企業做什么”，“企業與社會是什么關系”等等組織發展的基本問題。

　　過去三十年，中國經歷了一場波瀾壯闊的變革，三十年前的各種組織，到今天已經面目全非，這是一場偉大的進步，也是一次波瀾狀況的組織的學習。但是，未來三十年呢？當我們的前輩面對三十年前的那個“國民經濟瀕臨崩潰”的爛攤子的時候，說的是“發展才是硬道理”、“摸著石頭過河”，正是這種從實踐中學習的態度，造就了過去三十年中國的成就。

　　未來三十年，中國企業組織將經歷一場新的、波瀾壯闊的變革，無論是從“中國制造”到“中國創造”，還是中國走上“綠色發展”之路，都會使中國的企業組織產生根本性的變革，造就一代新型組織。

　　新型組織的建設應該會有多種路徑，每一個企業的學習都是獨特的學習，每一個企業的路徑也應該是獨特的路徑。同時，不同的企業也可以相互學習，學習如何在學習中學習，共同影響和造就中國企業的未來。

　　從這個意義來說，今天的活動和學習型組織戰略聯盟的成立，都是這場變革的一種努力，一種組織學習的努力。我們作為聯盟的發起者，將開放我們的資源，也開放我們實踐，形成新型組織發展的跨界合作網絡。我們期待越來越多的合作伙伴，參與到這個聯盟中來，形成一個行動學習、實踐學習的社區，一個學習未來組織的實驗室，并以此為起點、為過程，去創造一個不同的未來。