以上是我們從組織健康度調查中得出的結論。組織健康度（Organization Health Index）是指組織上下同心追尋共同目標、遵循目標執(zhí)行、持續(xù)創(chuàng)新和不斷適應市場變動，并具備快于競爭對手的變革能力。到目前為止，我們對中國企業(yè)的OHI調查包括了各行各業(yè)的26家民營企業(yè)和8家國有企業(yè)，受訪者達8.1萬名。在此基礎上，我們總結出了五點洞察。今后我們將在《麥肯錫季刊》陸續(xù)刊登關于組織健康的系列文章。

洞察一：中國企業(yè)整體表現趨優(yōu)

整體上，我們發(fā)現中國企業(yè)的評分略高于全球OHI標桿企業(yè)，平均值略高于全球中位數。中國企業(yè)在三個結果上的表現尤其突出：發(fā)展方向、協(xié)調與管控以及創(chuàng)新和學習

然而，與亞太鄰國相比，中國企業(yè)的“動力”結果較為落后，說明領導者可能不太強調激勵員工和幫助其發(fā)揮自身的全部潛能。我們還發(fā)現“創(chuàng)新和學習”結果也同樣需要引起重視。

洞察二：中國企業(yè)激勵員工的手段需要改變

激勵員工可以有很多手段。我們通過分析動力背后的管理實踐，并將實行這些做法的健康和不健康公司進行了比較

最健康的中國企業(yè)非常強調對動力影響最大的管理實踐，包括運用價值觀吸引員工；培養(yǎng)鼓舞人心的領導去鼓勵、引導和認可杰出績效；為員工提供職業(yè)發(fā)展機會；提供非物質獎勵，用非財務手段獎勵杰出績效；展現咨詢式領導，通過溝通和權力下放授權給員工；促進個人責任感，在員工中間營造責任感和使命感。健康的公司給予員工的獎勵是多方面的，并不限于物質獎勵。相反，不健康的公司則過多強調物質獎勵和挑戰(zhàn)式領導，即領導者要求員工接受棘手的挑戰(zhàn)。

洞察三：中國企業(yè)應尋求更有效的創(chuàng)新做法

與亞洲同業(yè)一樣，中國企業(yè)的“創(chuàng)新和學習”結果優(yōu)于全球標桿企業(yè)，并且強調推動該結果的四個基本管理實踐。最健康的企業(yè)推動創(chuàng)新的所有方面；支持組織內的知識共享和協(xié)作

然而，我們發(fā)現，很多企業(yè)開發(fā)的創(chuàng)新與效率導向項目相關，而非開創(chuàng)新領域和新機會。或許可以說中國企業(yè)比較實際，把重點放在眼前時機，緊抓能迅速見效的創(chuàng)新機會。很多中國企業(yè)過度依賴于捕捉外部創(chuàng)意。這與更注重培養(yǎng)內部能力的亞太同業(yè)形成鮮明對比。相比之下，亞太企業(yè)更注重內部研發(fā)增強實力。

洞察四：健康組織重視自上而下的創(chuàng)新推動

我們還發(fā)現，健康的中國企業(yè)不斷強調產品自我更新，從戰(zhàn)略、方向、運作、流程和文化等各個層面都自上而下推動。為了培育創(chuàng)新的競爭力，它們建設有助于自身利用增值產品和服務勝出的可持續(xù)性創(chuàng)新能力。相反，不健康的中國企業(yè)不重視創(chuàng)新，不鼓勵共享知識與經驗、過于依賴員工隨機提出的新想法或者改進。這些企業(yè)沒有設定方向、流程和文化，也沒有促進建設創(chuàng)新能力的流程。這種做法是不會帶來長期優(yōu)勢的。

洞察五：中國企業(yè)必須找出正確的原型

幾乎沒有一家企業(yè)能在全部37種管理實踐上表現卓越，好在這并不是必須的。最健康的公司側重于我們稱之為制勝原型的做法——一套支持組織戰(zhàn)略目標的連貫、有效的管理系統(tǒng)。

原型可以成為一種指南，將創(chuàng)造價值和推動組織成功的核心理念轉化為可行的管理實踐，而企業(yè)可以運用這些做法提升自身健康度。然而，選擇正確的原型需要組織對以下問題認真思考：當前的行業(yè)背景和競爭戰(zhàn)略、領導層運營企業(yè)的偏好、與某種原型的當前一致性。

重要的是，這將有助于企業(yè)減少對損害健康的做法的依賴。我們對中國各類企業(yè)的觀察發(fā)現，促進啟發(fā)勵志和支持員工的管理實踐通常在健康公司很常見。相反，不健康的公司傾向于過多強調類似權威式領導（領導強調等級制）和挑戰(zhàn)式領導（領導要求員工接受棘手的挑戰(zhàn)、完成他們認為不可能完成的任務）等管理實踐。盡管這些做法通常會對一些特定的企業(yè)和經濟體有價值，但是過于強調也說明了對其他更適用于自身情況的管理實踐的重視程度不夠。

長期以來，中國企業(yè)通過以高產高效推動低成本取得成功。因此在業(yè)務流程和運營中關注增量式和持續(xù)改善。因此，92%的企業(yè)采用了與我們稱之為執(zhí)行能力的原型——運用組織內各個級別的人員和專長，借助卓越執(zhí)行和持續(xù)改善超越競爭對手，但與原型的一致性并不是很高。企業(yè)僅與支撐執(zhí)行能力原型的十大管理實踐中的三種保持高度一致：推動自上而下的創(chuàng)新、側重于價值觀和在員工之間營造個人責任感

一些中國企業(yè)的組織健康度并不亞于全球標桿企業(yè)。但需要更積極地尋求更有效的創(chuàng)新做法與方法，不能僅靠外部支援與導向，必須發(fā)展自身實力。對健康度不高的企業(yè)而言，更應該上下同心去檢討創(chuàng)新的推動力——從戰(zhàn)略、方向、運作、流程和文化等加強創(chuàng)新能力與實力。企業(yè)還應找出和采用正確的原型。最后，很多中國企業(yè)會從改善自身“動力”結果的協(xié)同努力中獲益，重新將其精力放在創(chuàng)新和學習上，確定其與正確的原型是否保持良好的一致性。

麥肯錫組織健康度調查（OHI）致力于組織當前健康度的全面評估，如：結果、管理實踐和原型。我們首先介紹結果，然后是管理實踐，最后是原型，將之與行業(yè)標桿作比較并提供清晰、客制化的路線圖，幫助領導者提升并保持健康。為此，OHI著眼于37種管理實踐（行為、系統(tǒng)和流程），可以詳盡地指導領導者管理企業(yè)高效可行的關注點。但是，企業(yè)并不需要在全部37種管理實踐上表現卓越。最健康、績效最佳的企業(yè)會在幾項關鍵的管理實踐上力圖達到獨一無二，使其與滲透至其運營方式方方面面的四種原型之一趨于一致。與一種原型高度一致說明績效顯著提升，二者之間存在明顯的相關性。　　麥肯錫OHI調查可以向領導者揭示目前其公司的健康狀況如何、哪些做法在目前和未來保持健康或者不健康，以及公司與同業(yè)和其他公司相比的表現如何。為了幫助提升公司健康，我們提供基于證據的預測性指導，識別出重點領域并通過行動規(guī)劃研討會將其轉化為行動，將麥肯錫的知識和經驗精華轉化為資本。