正因為這樣認識根深蒂固，某些企業每次采購物料，即使是常規物料，還是次次貨比三家競價。這樣采購回來的物料相對便宜，看似節約了成本，但是由于比價產生時間耽擱，導致交貨周期拉長、物料齊套時間變長、庫存變大，以及多于需要量的采購導致呆滯物料變多，老板卻很少在乎。因為他認為這是我自己財產，關鍵是自己購買回來時是當時最低價！

　　精益管理認為實際上成本是立體的，除了“使用量”維度“、價格”維度以外，還有一個獨立的“時間”維度，它們彼此獨立影響著成本構成，也即成本=使用量×價格×時間。
　　
A、B兩企業做同類產品，品牌知名度也差不多，假設做同樣產品物料采購價一樣，出廠企業產品銷售價也一樣，不同點A企業材料庫存10天、制造周期10天、成品存貨10天，合計生產組織周期30天，這樣A企業一年組織產品共周轉12次；B企業材料庫存3天、制造周期3天、成品存貨4天，合計生產組織周期10天，這樣A企業一年組織產品共周轉36次，每周轉一次假設獲得利潤率一樣，但是因為B企業多周轉3倍利潤總額就會高過A企業3倍。同時這個案例每周轉一次利潤一樣是不可能的，因為B企業周轉快，廠房應該只需要A企業30%就夠了，這樣設備與廠房折舊固定費一定低，庫房也會小，用人也會少，用電也會少，同時周轉快現金流好，借貸會少，財務費用會少，這樣合計下來，B企業利潤高過A企業何止3倍！

　　這個案例其實就是電腦PC界戴爾（DELL）與IBM競爭的本質濃縮，最后技術實力強大的IBM敗給了戴爾。IBM不是輸在技術上，也不是市場占有率，更不是品牌上，就是輸在從接到需求到交付到客戶手上產品整個生產供應鏈時間太長，壓貨太多上。戴爾用精益思路實現了敏捷供應，贏在時間快！