幾年時間的反復后，我想我理清了眾多本土企業的挑戰，概括起來就三句話：前端雜、后端重、中間亂。而其解決方案就在提高供應鏈管理。

　　前端雜，是說產品的復雜度。在增長戰略的驅動下，企業的產品線越來越長，產品型號越來越多，零部件設計越來越獨特，導致品種越來越多、批量越來越小，規模效益喪失。復雜的產品需要復雜的組織和流程來支持。產品、組織和流程的復雜度一起，成為高成本的驅動器，表現為規模越大，成本越高、速度越慢。這是典型的大企業病。說是大企業，其實小企業也是同樣。高復雜度是成本做不低、速度做不快的根源。

　　后端重，說的是重資產運作。同樣在增長戰略的驅動下，企業建了一個又一個的廠房、倉庫、配送中心，買了一臺又一臺的設備，開了一個又一個的門店。固定投資的增長速度超過營收和利潤的增速，資產的邊際產出遞減，資產回報率越來越低。例如2014年，中國500強的資產利潤率為1.36%，很多甚至不如商業銀行一年定期存款利率。重資產運作的實質是沒有能力從市場有效獲取資源，即供應鏈整合和管理能力薄弱，所以就選擇自己投資。中間亂，主要是指企業疏于計劃，沒法有效平衡需求和供應，對接營銷和供應鏈。一方面，計劃的先天不足只能由執行來彌補，執行的成本很高；另一方面，計劃的不足最后往往形成庫存，庫存成本高昂。有句話說，表面上賺了，但都賺到庫存里了----庫存吞噬了企業的利潤。庫存周轉慢、呆滯庫存多，體現了資產利用率低，投資回報率低。影響庫存的因素非常多，但計劃薄弱是最主要的一個。畢竟，庫存是個計劃問題，如果要給庫存找個主要責任方的話。

　　總結起來，本土企業，特別是生產制造企業，一雜（復雜度）兩重（重資產、高庫存）導致的低投資回報率，是很多企業共同面對的問題。那相應的解決方案呢，也得從三個方面來著手----這也是我的第二本書的核心內容。第一是復雜度控制，通過降低產品、組織和流程的復雜度，把復雜度驅動的成本降下來。供應鏈對接產品設計與供應商的工藝設計，是設計優化的重要力量。

　　第二是輕資產，即通過外包，讓專業的公司做專業的事，在規模效益的基礎上提高資產利用率。而外包成功的前提是加強供應商和供應鏈的管理能力。

　　第三是改善計劃體系，有效平衡需求和供應，降低庫存，減少浪費。計劃是供應鏈的引擎。計劃做到位了，執行起來效率就更高，庫存的周轉也是。

　　這三項舉措都是結構性地降低成本，遠遠超越談判降價、精益生產等常用的降本措施。為支持這三項舉措，采購和供應鏈必須上升到戰略地位，從圍繞訂單、料號的小優化，上升到圍繞產品、供應商的大優化，成為與營銷、設計并列的三大戰略職能之一，在"設計一個好產品（設計）、賣出一個好價錢（營銷）"的基礎上，確保產品以適當的成本和速度生產出來。