我們常常把庫存比喻成“魔鬼”，因此要盡可能地消滅或減少庫存。然而，當(dāng)我們遇到物料短缺的時候，庫存又成為了救世的“天使”。在天使和魔鬼之間轉(zhuǎn)變的其實并不是庫存的多與少，而是我們對庫存進(jìn)行的配置的不同。即庫存點的地理分布、庫存量的多少、庫存補(bǔ)充的策略等等，不同的配置方案會得出截然不同的結(jié)果。

我們都知道，豐田和戴爾所推行的“零庫存”配置策略為企業(yè)節(jié)省了大量的成本，它們的成功為行業(yè)樹立了標(biāo)桿。所謂“零庫存策略”，即企業(yè)與企業(yè)之間通過信息共享、物流配合，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈流程的無縫對接，從而將供應(yīng)鏈條上的整體庫存降至最低，甚至使得供應(yīng)鏈上某些部分的庫存接近于零。

有趣的是，在我們不斷提倡“零庫存”配置模式的時候，有一家企業(yè)卻因為它的“大庫存”配置模式而獲得了巨大的成功，它便是姚明織帶。

案例：姚明織帶的大庫存策略

我們這里說的姚明，并不是那個中國人都知道的籃球明星，而是一位企業(yè)家，他的名字也叫姚明。從贏得“雙反（反傾銷、反補(bǔ)貼）”官司，到通過法律途徑獲得“姚明”商標(biāo)，再到如今響當(dāng)當(dāng)?shù)娜蚩棊?ldquo;冠軍”，姚明所取得的每一步成功看上去似乎都順風(fēng)順?biāo)翢o懸念。甚至還會給人造成一種假象，即姚明的成功有太多的“運(yùn)氣”和“偶然”的成分。事實真是如此嗎？

生產(chǎn)周期長、品類多、工藝復(fù)雜，這些都是織帶行業(yè)長期存在的普遍性的問題。過去，織帶行業(yè)各生產(chǎn)企業(yè)普遍采用MTO（make to order）訂單式生產(chǎn)，基本上僅保留少量庫存，其好處在于庫存積壓少，企業(yè)風(fēng)險小，但交期漫長，邊際成本高，很難實現(xiàn)規(guī)模效益。

這種MTO的模式，讓生產(chǎn)部門感到異常“痛苦”，盡管每次生產(chǎn)出來的織帶都不愁銷路，但銷售部門往往讓生產(chǎn)部門今天生產(chǎn)A品類，明天生產(chǎn)B品類，生產(chǎn)的預(yù)估性差，突然而至的訂單常讓生產(chǎn)部門措手不及，而生產(chǎn)線的頻繁切換也產(chǎn)生了巨大的成本。最關(guān)鍵的是，吃力還不討好，客戶訂單的及時交貨率上不去，客戶的滿意度也不高。究其原因，是“客戶需求”和“生產(chǎn)供應(yīng)”的矛盾沒有很好地協(xié)調(diào)處理。一方面，客戶對于快速交貨的需求不斷提高，另外一方面，生產(chǎn)系統(tǒng)所固有的長期周、反應(yīng)慢的特性一時難以改變。這兩者之間的矛盾造成了一系列的問題。

為了解決這些矛盾，提高客戶的滿意度。姚明織帶采用了其獨特的“大庫存”模式。與提倡“安全庫存”或“零庫存”的制造企業(yè)不同，姚明選擇了另一條看似與之相悖的道路。公司常年備有8億-10億碼的絲帶庫存，可以及時滿足眾多客戶批量小、交貨快的需求。當(dāng)其他供應(yīng)商還在遲疑要不要接小批量的訂單時，姚明已經(jīng)把優(yōu)質(zhì)的絲帶送到了客戶手上，而客戶則無需為自己獲得的便捷服務(wù)支付更高的費用。

“大庫存模式”的特色可以總結(jié)為三點：一是常年對外承諾備有現(xiàn)貨；二是遇到補(bǔ)充庫存與客戶訂單間出現(xiàn)排產(chǎn)沖突時，以補(bǔ)充庫存為優(yōu)先原則；三是在庫容允許的情況下，開足馬力生產(chǎn)而不考慮庫存水平超出安全庫存的程度。

相比之下，國內(nèi)大部分制造企業(yè)采取的是安全庫存的模式。一般而言，實行安全庫存的做法是預(yù)測未來一段時間內(nèi)的訂貨需求，并設(shè)置訂貨點，當(dāng)庫存水平降低到這個訂貨點時，就啟動生產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)貨。從這個角度看，實施安全庫存戰(zhàn)略的企業(yè)可以在庫存成本與品質(zhì)和交期之間取得一個平衡。但它的不足是，企業(yè)一般不會追求絕對滿足客戶的現(xiàn)貨需求，也不會進(jìn)行超出安全庫存的生產(chǎn)。一旦遇到大規(guī)模的訂單，企業(yè)仍可能出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象。

值得一提的是，大庫存并不簡單地意味著庫存越多越好，姚明織帶同樣預(yù)見到了可能遭遇的風(fēng)險。為此，公司設(shè)計了具有“姚明特色”的庫存策略。

首先，假使公司在所有織帶品種上都采取現(xiàn)貨供應(yīng)，那么占用的資金量將使公司難以承受。因此，姚明織帶選擇的庫存集中在196種顏色、11種材質(zhì)的品類中。其二，為了兼顧鎖定品類的產(chǎn)能以及產(chǎn)品線的擴(kuò)充，公司采用了產(chǎn)能與產(chǎn)品線滾動式擴(kuò)張的戰(zhàn)略，既考慮到即時交貨的需求，也滿足了產(chǎn)品線的擴(kuò)展。與此同時，公司在銷售淡季仍開足馬力生產(chǎn)，試圖為接下來的銷售旺季提供充足的現(xiàn)貨。

在金蝶商業(yè)價值研究院副院長吳生平眼里，姚明織帶的“大銷售、大生產(chǎn)、大庫存”模式的核心就是通過規(guī)模化生產(chǎn)和精益化管理降低生產(chǎn)成本，通過庫存規(guī)避由各種因素導(dǎo)致的原材料價格上漲風(fēng)險，并應(yīng)對市場銷售價格下降的擠壓。

但不得不說，滿足了客戶的現(xiàn)貨需求，并取得了穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)后，由此帶來的高庫存成本，也可能削弱產(chǎn)品的價格競爭力。姚明織帶的庫存一般會在最長不超過6個月的時間內(nèi)全部消化掉。這種大庫存模式有其歷史的特殊性。一方面，素色帶的需求在80%以上，姚明織帶備的庫存絕大部分都是素色帶，不太可能滯銷；另一方面，國內(nèi)的GDP在上升，原材料價格也在不斷上漲，提前備貨可以鎖定成本。

除此以外，配合大庫存的規(guī)模化量產(chǎn)，姚明織帶對滌綸織帶產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝展開了不斷的改進(jìn)，提倡精益生產(chǎn)。相對尼龍材料，滌綸雖然價格便宜，但由于吸水性低摩擦產(chǎn)生的靜電大，為此滌綸長纖用于織帶生產(chǎn)時會遇到染色性能差等工藝?yán)щy。為了解決滌綸織帶的染色難題，提高著色牢固度和減少批次之間的顏色差（簡稱色差），公司組成攻關(guān)團(tuán)隊，持續(xù)堅持技術(shù)革新，對外部采購的染色設(shè)備進(jìn)行系統(tǒng)改造和獨立調(diào)試，掌握了一套低成本穩(wěn)定染色品質(zhì)的技術(shù)訣竅，成功擺脫了對境外設(shè)備提供商的技術(shù)依賴，從而為贏得用戶的滿意奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。

姚明將“大庫存模式”與“精益生產(chǎn)”完美結(jié)合，形成了辯證的統(tǒng)一。2013年8月，姚明織帶獲得了“第六屆中國管理模式杰出獎”之“杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎”，此獎項是由中國管理現(xiàn)代化研究會、中歐國際工商學(xué)院、北京大學(xué)光華管理學(xué)院等共同發(fā)起的第一個針對中國境內(nèi)企業(yè)管理實踐成就的榮譽(yù)獎項，每年只頒發(fā)給一家獲獎企業(yè)。姚明織帶是福建企業(yè)獲此殊榮的第一家。

姚明織帶的案例告訴了我們一個道理。“零庫存”或“大庫存”并不分優(yōu)劣。對企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理是在多個選項之中做權(quán)衡取舍，沒有好與壞之分，只有合適與不合適。