隨著中國企業從計劃經濟時代走向市場經濟時代，很多企業的營銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業的“銷售公司”進行轉變，這種分工使得中國企業內外組織在職能分工上更加專業，以此造就了大批以銷售為核心競爭力的優秀企業！
但是，很多企業老板們很快又發現了新的問題：生產任務和銷售任務之間很難協調一致，導致大量的生產材料庫存和產品庫存，這些材料有的已經損毀，有的已經不能進行產品生產配套，庫存產品也大多是淘汰品種或者過期產品，雖然它們仍然放在財務報表的資產欄上，但其實已經是沉淀資本，成為企業虧損隱患。如何解決這一問題呢？發現了問題的根源在于：
1、生產部門生產材料的采購數量標準是：以實際采購計劃增加預估值采購，因為按實際計劃采購容易造成致生產量不足或不及時從而導致市場斷貨，生產部門難以承擔銷售部門的壓力，增加預估值采購方式可以“以策萬全”。
2、銷售部門就索性多報生產計劃，原本客戶訂單是1000件報2000件，先生產出來再說，生產出來客戶提不走的貨物就留在倉庫慢慢賣，萬一出現市場斷貨又要費心費力，費盡周折的去處理，倉庫摧提貨就找些借口搪塞拖延。
從生產銷售鏈角度給出了幾個強制性制度：
1、生產環節嚴格控制生產周期，明確生產環節時間，從銷售部門下單、采購、酒水勾調、成裝、物流等各生產環節時間節點做出明確公告和執行標準，責任到人。
2、建立嚴格和有效的銷售預測系統，以產品組別做訂貨計劃，對管轄多年老市場區域的銷售部門，如有虛報且不能及時提走貨物的以及少報出現大幅度市場斷貨的，都進行嚴格處罰。
3、制訂年度預算管理系統，明確各階段銷售策略方向，明確制訂年度促銷活動的次數和規模，模糊每次促銷活動的力度，并進行嚴格保密。
4、對經常調整提貨計劃的經銷商，根據調整數量和次數按比例扣罰費用。
5、生產部門每季度通報生產材料庫存和庫存產品數量，銷售部門在一定時間內組織消化和清理。
同時召開企業高層會議，對相關部門負責人不斷統一和強化思想：“庫存的每個生產材料和每件產品都是企業純利潤，只有合理控制庫存才能盡可能增加企業利潤！才能不斷加強企業競爭力”！