提起
集團
管控
，某國際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業(yè)對取得的結(jié)果并不是很滿意，但這是權(quán)威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結(jié)果咨詢客戶也沒有什么好說的。
一、問題的提出
提起集團管控，某國際咨詢公司提出的戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、操作管控三種管控模式已經(jīng)在咨詢業(yè)界廣為流傳。然而筆者發(fā)現(xiàn)，有不少被國際咨詢公司用此理論框架進行過集團管控咨詢的企業(yè)對取得的結(jié)果并不是很滿意，但這是權(quán)威的國際咨詢公司做出來的東西取得這樣的結(jié)果咨詢客戶也沒有什么好說的。這迫使我們不得不思考這樣一系列問題：為什么權(quán)威公司的標準工具取得的結(jié)果不理想？究竟有沒有一種扎根于中國企業(yè)實戰(zhàn)并能夠推廣到國內(nèi)企業(yè)的管控模式存在？
二、美的管控模式對國內(nèi)制造型企業(yè)的意義
在國內(nèi)知名企業(yè)中，屬于民營制造企業(yè)，企業(yè)年 銷售 規(guī)模超過1000億，在所從事的行業(yè)里處于領(lǐng)先地位，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營歷史超過40年的企業(yè)寥寥可數(shù)。因為，企業(yè)可以依靠外在條件迅速做大，也可以依靠超強能力做強，但要經(jīng)過歲月沉淀和社會的磨礪做久卻需要具備超強的綜合實力。而美的就是這樣的一個企業(yè)，在做大、做強、做久這些企業(yè)關(guān)注的目標上都取得了不錯的結(jié)果。而事實上它也不是一開始就比較大、比較強，而是從5000元人民幣起步，一步一步做起來的。它所經(jīng)歷的歷程，它所采用的管控模式對國內(nèi)制造型的企業(yè)具有較強的借鑒作用。
三、制造型企業(yè)搞管控模式應(yīng)具備的四個基礎(chǔ)
在美的40多年的企業(yè)管控實踐中，對企業(yè)的管控模式進行了系統(tǒng)的總結(jié)。他們認為，企業(yè)要搞管控，必須具備四個基礎(chǔ)。
第一，思想基礎(chǔ)。企業(yè)和下屬成員要具備一個相同的價值觀， 企業(yè)文化 能夠被絕大多數(shù)成員接受和認同。
第二，人員基礎(chǔ)。企業(yè)要有一支高素質(zhì)的 經(jīng)理人 隊伍，經(jīng)理人隊伍的職業(yè)化和專業(yè)化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。
第三，制度基礎(chǔ)。企業(yè)要有一套標準化、規(guī)范化、流程化、體系化、制度化的制度管理體系。制度管理體系是企業(yè)管控的依據(jù)，管控工具是企業(yè)制度管理體系的濃縮和精華。
第四，制衡基礎(chǔ)。企業(yè)的監(jiān)督機制要非常強勢，監(jiān)督部門要有較強的專業(yè)能力。監(jiān)督機制和監(jiān)督部門可以確保企業(yè)的風(fēng)險處于可控范圍，企業(yè)員工的不良現(xiàn)象和不良行為在機制上處于可控。
當(dāng)企業(yè)具備以上四個基礎(chǔ)條件時，企業(yè)采用相應(yīng)的管控模式，才會有好的效果。A企業(yè)是珠三角一家處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的規(guī)模企業(yè)，在由傳統(tǒng)制造加工業(yè)向技術(shù)密集型創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)變，企業(yè)非常注意制度基礎(chǔ)，建立了完善的治理結(jié)構(gòu)，并形成了良好的制衡基礎(chǔ)。但該企業(yè)的企業(yè)文化并沒有統(tǒng)一，原有的務(wù)實、穩(wěn)健型文化和新的開放、創(chuàng)新型文化形成了激烈的沖突，外加上企業(yè)的 職業(yè)經(jīng)理人 團隊還不夠成熟，導(dǎo)致了企業(yè)出現(xiàn)了激烈的內(nèi)耗，最終企業(yè)原有核心人員大量流失，企業(yè)的實力大幅下滑。
對國內(nèi)不少制造企業(yè)來說，思想基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、制衡基礎(chǔ)可以在外力的幫助下迅速的構(gòu)建，但人員基礎(chǔ)卻需要企業(yè)進行長期的努力。在美的發(fā)展過程中，20世紀60年代靠北滘人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠全國人，現(xiàn)在要靠全世界的人才。企業(yè)不同時期的人才層次是變動的，但企業(yè)對人才的重視卻是不變的。
當(dāng)然，并不是企業(yè)要具備四個基礎(chǔ)時才來搞管控，而是企業(yè)一定要根據(jù)自己的條件個性化自己的管控。而在個性化管控中，最需要考察的就是企業(yè)的人才基礎(chǔ)水平。很多咨詢公司管控模式的不落地，大都是忽略了這個因素。
B企業(yè)是南方某省的大型國企，資產(chǎn)規(guī)模有幾百億，下屬企業(yè)有幾十家公司，管理水平和層次參差不齊。企業(yè)為理順管控，聘請了國內(nèi)咨詢行業(yè)排名前三位的某家國際咨詢公司，咨詢公司按照專業(yè)的理論和方法對企業(yè)的管控進行了梳理，可項目過后半年，該企業(yè)仍有不少下屬公司中層管理干部對咨詢公司提供的管控模式一問三不知，企業(yè)高層也對咨詢項目很不滿意。出現(xiàn)這樣問題的結(jié)果是必然的，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的西醫(yī)方法，雖然可以做到專業(yè)化，但往往缺乏系統(tǒng)思維和系統(tǒng)改變，僅從局部入手導(dǎo)致不了系統(tǒng)效應(yīng)，很難取得理想的療效。
四、制造型企業(yè)搞管控模式的應(yīng)把握的核心思想
對于如何做管控模式，美的將其概括的總結(jié)為十六個字“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”。
集權(quán)有道，是指企業(yè)在該集權(quán)的時候，對于應(yīng)該集中的權(quán)利一定要集中。例如，對于中小型制造企業(yè)來講，中高層管理干部的人事管理權(quán)、下屬公司的投資與 戰(zhàn)略管理 、企業(yè)的資金管理等工作，企業(yè)老板一定要抓住，松手就會亂。
分權(quán)有序，是指一定要有序分權(quán)，而不是盲目分權(quán)。例如，企業(yè)老板給職業(yè)經(jīng)理人的財務(wù)權(quán)限下放，應(yīng)該是一步一步的，比如先給3萬元權(quán)限，試行一段時間不出問題再加到10萬元權(quán)限，以此類推。
授權(quán)有章，是指按照規(guī)則來授權(quán)，要做到有章可循。有章，就要要有管控手冊，可以是職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊這種形式（單個經(jīng)營實體運作企業(yè)），也可以是集分權(quán)手冊（集團運作或集團化運作企業(yè)）這種形式，制作成一本，隨用隨翻。國內(nèi)不少中小型企業(yè)喜歡口頭授權(quán)，往往出了問題，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板扯不清。授權(quán)有章，還要求企業(yè)的各項流程的管控要點都能找到制度的規(guī)定。找不到制度規(guī)定，再精細的流程也會失去管控的意義。
用權(quán)有度，是指一定要在授權(quán)的同時懂得制衡，讓權(quán)力不被濫用。例如，對職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)的同時，要有強勢的財務(wù)監(jiān)控和審計監(jiān)察；采購和供應(yīng)商管理的工作的分開；出納和會計的工作的分開； 薪酬 與 績效 的分開等等。
五、對制造型企業(yè)打造管控模式的建議
目前，對國內(nèi)不少制造企業(yè)來講，首要解決的不是管控模式好壞問題，而是有沒有自己的管控模式問題。有了自己的管控模式，接下來才是改善和提升問題。
一般說來，各種類型的制造企業(yè)都需要打造自己管控模式，單一經(jīng)濟實體運作的企業(yè)建議搞職責(zé)權(quán)限規(guī)范手冊，集團運作或集團化運作的企業(yè)建議搞集分權(quán)手冊。管控手冊一般涵蓋以下內(nèi)容：經(jīng)營戰(zhàn)略計劃管理、研發(fā)管理、知識管理、投資管理、 銷售管理 、制造管理、 財務(wù)管理 、 人力資源 管理、審計監(jiān)察管理、法務(wù)管理、IT管理、制度管理、體系管理、行政后勤管理、企業(yè)文化管理、對外關(guān)系管理等。企業(yè)的管控手冊，一般要結(jié)合企業(yè)的年度經(jīng)營計劃進行年度的調(diào)整。
企業(yè)管控模式的打造是一件系統(tǒng)工程，需要企業(yè)深入的思考自己的基礎(chǔ)條件，需要企業(yè)牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企業(yè)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)運作情況進行個性化的開發(fā)。在開發(fā)的過程中，要找到合適的標桿，要推行過程中要循序漸進的改善。特別要提醒的是：企業(yè)管控模式是為了用的，是為了方便企業(yè)運作的，切忌盲目照搬，切忌不加試驗的大力推廣。
