一個非洲土著人在美國看電影，買了票進電影院。可是過了一會兒，他氣呼呼地走出來又買了一張票，再走進電影院。售票小姐覺得很奇怪，可是還是賣給他。結(jié)果過了一分鐘，又見那個土著人憤慨地走向售票處：“再賣我一張票！”這次售票小姐就問他：“你不是已經(jīng)買了兩張票嗎？干嗎還要再買？”土著人生氣地說：“我怎么知道！每次我一走進電影院，就會有一個小姐把我的票撕掉！”故事中的土著人誤解“撕掉”就是作廢，當(dāng)然還要再去買。他怎么也不明白：撕了，其實表示的是認(rèn)可！企業(yè)就像一臺計算機一樣，有自己的硬件系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)。硬件系統(tǒng)包括運營、戰(zhàn)略、組織構(gòu)造等；軟件系統(tǒng)包括價值觀、信念和行為準(zhǔn)則等。和計算機一樣，公司的軟件系統(tǒng)是其硬件系統(tǒng)得以運營的決定因素。因此，在投資中國時，戰(zhàn)略、運營、管理盡管都很重要，但如果沒有軟件系統(tǒng)的支持，再好的戰(zhàn)略也無濟于事，無法幫助“計算機”完成預(yù)期的任務(wù)。因此，投資中國首先要了解中國人的價值觀，了解中國人的消費偏好，了解中國文化，這樣，你的產(chǎn)品、服務(wù)才有針對性。一些跨國公司在中國比較容易出現(xiàn)的失誤，就是未能把公司戰(zhàn)略、運營與中國文化很好結(jié)合起來。8年前，伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入了困境，每日 虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。為此，伊萊克斯開始了本土化的歷程：聘用原百事可樂食品中國公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁。劉小明接手總裁職位后，總部對其充分授權(quán)，他本人也提出徹底實施“本土化”的戰(zhàn)略，從總裁到員工都雇用了中國人， 營銷 更“本土化”，采用高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，6年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億規(guī)模。海爾在美國的進展十分順利，很大的原因在于啟用了當(dāng)?shù)厝斯芾恚瑥氖袌觥⑿袖N都聘用了美國人。其結(jié)果是：一項調(diào)查顯示，海爾與松下的比較中，發(fā)現(xiàn)海爾的第一項產(chǎn)品達到30%市場份額所用的時間比松下快很多。而松下，作為一個典型的日本公司，輕易不聘用外國人。這就說明了本土化帶來的利益是實實在在的。在這個方面，美國公司做的最好，歐洲公司其次，日本公司最差。中國目前的實際情況是：美國大型跨國公司的中國公司的CEO大多數(shù)是華人，而歐洲公司就差了很多，日本大型跨國公司的中國公司中，除了松下有一個副董事長是中國人外，全都是日本人。但是，即使是日本公司，也認(rèn)為本土化是一個發(fā)展的趨勢。康榮平說，訪問的十幾家日本大型跨國公司的總部均稱，逐漸減少外派經(jīng)理，啟用當(dāng)?shù)厝耸桥Φ姆较颉；叵肷蟼€世紀(jì)，毛澤東為什么能成功？他真正懂中國文化，馬背上扛一本《三國演義》。王明不明白：“毛澤東，你怎么天天看《三國演義》？”王明不讀中國歷史，把馬克思主義教條化，把共產(chǎn)國際指示和蘇聯(lián)經(jīng)驗神圣化，照搬照抄，而不顧中國國情，不考慮中外差異和時空的不同，導(dǎo)致了個人事業(yè)上的失敗。