人力資源部與業務部門有效聯動的方式共有五種，即上級承諾、效果實證、業務轉崗、條線對接、難度下降。但在工作實踐中，很多HR仍然容易掉入純專業導向的深井中，盲目地從專業的角度思考人力資源工作與HR崗位的價值。如何從底層思維出發，讓大家真正看清HR視角與業務視角思考問題的差異，這是一個極為重要的問題。首先讓我們開動腦筋，來思考兩個具體問題。

專業導向與動機導向的差異化

問題一：如果你所在的部門有1萬元錢，而整個部門有五位員工，這錢怎么分？

這個問題的背景極為簡單，在假定這部分錢不是“來路不正”的情況下，筆者曾經問過不同類型的團隊，有人力資源團隊，也有業務團隊。其中，人力資源團隊給出的答案主要分為以下五類：

績效考核論：設定各崗位的考核指標，根據大家完成業績的情況來決定獎金的分配。

崗位價值論：根據公司不同崗位的專業能力、勝任力、素質要求等，做出價值評估，以此決定每個崗位的分配數量。

組織評價論：組織一次人才盤點，根據大家的打分情況決定分配，或由老板直接推薦。

企業文化論：假定五個人的業績都一樣，那么進行一次企業文化評價（忠誠度、價值觀的踐行），誰的評價結果和企業文化最匹配，給誰的激勵就最多。

時間價值論：先拿出5000元作為常規獎勵，每人發1000元；余下的5000元作為團隊建設經費，在團建時大家一起花掉。

同樣的問題，我們再來看看業務管理者給出的最具代表性的五種回答：

目標奪取論：設定一個新目標（崗位績效目標之上），將1萬元作為目標懸賞，根據完成新目標的情況來決定獎給誰。

平均主義論：大家都挺不容易的，1萬元錢也不多，干脆五人均分算了，免得有人有意見。

部門協同論：拿出5000元作為部門內部獎勵，每人發1000；再拿出另外5000元購置禮物，獎勵那些平時跟我們協同比較多的部門。

劫富濟貧論：1萬元分到每個人手里也沒多少，不如看看部門里面誰家的經濟條件最差，大家就當作眾籌幫困，把這錢獎給他，也算是對他的一種鼓勵。

狼性團隊論：根據業績考核結果，只獎給第一名，其他人都沒有份兒。如果其他人羨慕得獎的人，那就努力拼搏，成為跟他一樣的人——臨淵羨魚，不如退而結網。

從上述回答來看，人力資源部門的專業導向比較明顯，而業務管理者的動機導向比較明顯。專業導向有一個明顯的好處，就是處理問題比較量化、標準化，做事情一定要有明確的政策依據或標準化流程作為參考，規避風險。但劣勢也很明顯，容易掉進專業化的深井，創新意識、變革意識偏弱。與專業導向相比，動機導向更關注做事情的目的、手段，嚴謹性則在其次。其好處是膽子大、步子快、推動力強，一旦確認方向后動作極快，而且更容易開發出一些天馬行空但邏輯上自成體系的新點子。當然，其劣勢也很明顯，由于太注重個人動機，所以很容易出現一人一個樣的情況，且易受管理者自身管理風格的影響。比如，有的管理者大力推崇“狼性團隊”，有的管理者則關注團隊的和諧度；有的管理者穩健，而有的管理者則極為強勢。

為了便于理解，筆者將上述分析邏輯化為一個工具模型（見表1）。

表1很真實地呈現出大量企業人力資源部門與業務管理部門（或者可以略微擴大一點，叫做“職能部門與業務單元”）在處理同一件事情時的巨大差異。將兩種思維模式結合起來就可以發現，實際上專業導向與動機導向本身無所謂對錯，只是不同部門或者團隊長期工作形成的習慣而已。

結合上述案例與分析模型，對于人才戰略如何實現從業務到人才的思考，筆者提出一個基本觀點：專業的，不等于合適的。只要涉及對人的管理，情形就一定比我們想象的要復雜。解決人的問題不能只靠一種專業方法，它是一種系統，一種結合了專業與動機導向的系統。在考慮問題、實施方案的時候，并不是用看起來最專業的那一個，而是要結合在一起思考，什么樣的方式更適合組織、更符合管理團隊的意圖。什么方式適合就采用什么方式。

在筆者跟一家銀行的管理者們交流“萬元分配”問題時，一位支行行長說，這個問題對我來說只有一個答案，就是獎勵排名第一的人，因為我的管理風格就是“只有第一，沒有第二”，除了第一名，其他人都得餓著；如果你想吃得飽、吃得好，你就得想辦法成為第一。從這位管理者的言論可以看出，他的管理風格是一種典型的“狼性管理”，本意是為了推動大家努力奮斗，爭當第一。但是，過于狼性的管理勢必會使員工長期處于高壓態勢下，為了釋放掉壓力，組織必須適當地從激勵制度、團隊建設角度去鼓勵員工，打造互助的組織文化和傳幫帶的組織氛圍，才能使整個組織不僅有壓力，而且還有情懷，如此更有助于組織的長期穩定發展。

組織考核應以戰略為導向

問題二：某公司有兩個區域，一個是上海區域，一個是烏魯木齊區域。上海區域當年營收8000萬，烏魯木齊的營收是600萬，這兩個地區的總經理哪個應得高薪酬呢？

從表面上看，上海區域營收高，因此總經理的薪酬也應該高；烏魯木齊城市物價低，因此該地區總經理的薪酬應該低。其實這種單一的觀點并不符合人才戰略“專業+動機”結合的系統化思考方式。上述問題筆者也訪問過不少公司的管理人員，歸結起來大致有以下五個主要角度可供思考：

從指標完成比例角度。假如上海年度指標1個億，完成8000萬；而烏魯木齊指標400萬，完成600萬，則烏魯木齊的總經理應得的薪酬高（當然，這里面是包含了獎勵的部分）。

從凈利潤收益角度。假如上海營收8000萬，成本7800萬；而烏魯木齊營收600萬，成本320萬，則烏魯木齊總經理應得的薪酬高，因為他保持了本團隊健康的增長。

從任務完成難度角度。假如上海屬于公司的強勢區域，而烏魯木齊屬于公司的拓荒區域，那么從人、財、物的資源整合難度、任務目標的達成難度上看，烏魯木齊要大于上海，則烏魯木齊總經理薪酬高。

從平衡計分卡角度（財務、運營、客戶、學習成長）。哪一家綜合得分高，則能證明其保持了高質量的增長，當地的總經理管理水平更高，則對應薪酬就應該更多。

前四個角度其實都屬于常態化的分析，是一種以靜態化的績效考核為軸心的思考路徑。值得我們注意的，是第五種動機導向的思考角度。

從公司戰略導向角度。若公司原有項目在上海，未來打算業務下沉，往三、四線城市走，那么類似于烏魯木齊這樣的項目就是公司未來的“糧倉”，如果成功則會提供源源不斷的現金流，而若失敗則會帶來公司重大的戰略調整和業務萎縮（若上海區域屬于成熟的待退出的區域則更為明顯）。那么不管當下怎么樣，都需要從薪酬、激勵，甚至于扶持角度重點關注烏魯木齊。換句話來說，如果從戰略的“立足現在、放眼未來”的動機來看，烏魯木齊的這位總經理的薪酬并不是依據短期的烏魯木齊的營收而定的，他承載了更多的戰略意義。在烏魯木齊短期營收低、遇到困難的時候，相反更需要給“拓荒牛”一定的保護機制。戰略導向，其實就是一家公司最大的“動機”。

那么，對“拓荒牛”是否要一直“保護”下去呢？實際上不會。上面這個案例是2017年底筆者在上海交流過的一家央企的真實案例（數據本身做了縮減）。為了助推未來三、四線“糧倉型”項目的打造，公司經過綜合考量，將現有項目切分為新項目、發展中項目、成熟項目三類，該公司根據發展時間和考量要素的不同，制訂了三種不同的考核思路（見表2）。

不少企業是被績效考核考死的，不是因為指標本身沒有專業性，而是因為太過于專業而忽略了業務單元成長的差異性。比如第二個案例中，烏魯木齊的項目是公司未來的糧倉。所謂糧倉，就是提供持續不斷的現金流，是公司未來業務增長的重點業務單元或區域，雖然目前營收低，但仍然是未來的重點區域。而相對烏魯木齊區域來說，上海區域屬于成熟的待退出區域。如果要建設“糧倉”，那就必須先“種糧”“養糧”，然后再“收糧”，一旦違背了建設規律，項目將很難取得成功。

最后筆者還是要強調，所有對人和項目的管理，必須基于一種戰略性的思考。而戰略性的思考，就是公司最大的動機。對于人力資源團隊而言，必須充分了解專業導向與動機導向這兩種思維的差異。在保持一定的人力資源專業性的基礎上，多培養自己的動機導向思維。