我們談CHO/HRD和CEO要成為合伙人。其中，我認(rèn)為最重要的是人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。
如果人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略沒有很好的關(guān)聯(lián)，就沒辦法談其他事情了。
戰(zhàn)略的模型變了，HR的角色/地位/關(guān)注點(diǎn)也要變
在運(yùn)營過程中必須關(guān)注一個(gè)核心話題，就是戰(zhàn)略如何落實(shí)到每個(gè)人的能力上。
戰(zhàn)略實(shí)施真正落地，就需要每個(gè)人所有的動(dòng)作都是與戰(zhàn)略相關(guān)。
以前與戰(zhàn)略相對(duì)分開的原因是之前的戰(zhàn)略周期比較長，而在市場(chǎng)和技術(shù)的推動(dòng)下，今天我們遇到很特殊的變化：
所有行業(yè)的時(shí)間總和變短，我們就必須保證每個(gè)人跟戰(zhàn)略直接相關(guān)，所以人力資源和戰(zhàn)略之間的契合度要比以前高很多。
一直以來，我對(duì)人力資源最重要的要求：得是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，不應(yīng)該只是一個(gè)人力資源專家，否則對(duì)業(yè)務(wù)的理解會(huì)有偏差。
只有對(duì)整個(gè)行業(yè)、市場(chǎng)和公司的戰(zhàn)略理解透徹，才能保證人力資源的能力跟市場(chǎng)、公司戰(zhàn)略規(guī)劃完全一致。
新興市場(chǎng)最厲害的能力在于重新定義行業(yè)，比如：蘋果重新定義手機(jī)，滴滴重新定義出租車，共享單車重新定義了自行車。
在理解重新定義的時(shí)候，需要理解對(duì)能力的重新定義，如果不能做到對(duì)能力的重新定義，所有對(duì)行業(yè)的重新定義是做不到的。
今年對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的議題變了，它不簡單的是商業(yè)模式的創(chuàng)新、技術(shù)的迭代、顧客需求的改變、外部所有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)要素的調(diào)整，更重要的是在人力資源戰(zhàn)略的匹配上，戰(zhàn)略不再是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)模型和資源模型，它必須是一個(gè)能力的模型，只有這樣才能面對(duì)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。
所以我希望大家能夠理解三個(gè)最重要內(nèi)容：人力資本、結(jié)構(gòu)性資本、顧客資本它們分別在說什么。把這一系列的內(nèi)容組合起來，才能具備一個(gè)企業(yè)真正的含金量，才能保證企業(yè)持續(xù)的成長。
有兩句話特別需要我們關(guān)注：
第一，風(fēng)口期和豬會(huì)飛。
我非常擔(dān)心所有的企業(yè)經(jīng)營人員變成投資家，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的CEO、老板、高管都在做融資，每個(gè)人談的都是產(chǎn)融，講的是市值。顧客呢？真正的價(jià)值在哪里？這是我特別擔(dān)心的地方。
真正做經(jīng)營的人，不會(huì)談風(fēng)口期和豬會(huì)飛，我們要落在地上，持續(xù)去做事情。
第二，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛體經(jīng)濟(jì)。
在技術(shù)的框架下，沒有實(shí)體與虛體的區(qū)別，沒有傳統(tǒng)企業(yè)之分，所有都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。
所有人今天都要接觸技術(shù)變革，所以傳統(tǒng)這個(gè)詞根本就不存在，今天所有的問題都要回到技術(shù)的框架下，因?yàn)榧夹g(shù)改變了人的所有行為，所以要有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，才能把企業(yè)做好。
這就要求人力資源管理要從戰(zhàn)略上去做保障，意味著人力資源的角色和地位有所改變的，所有關(guān)注的話題也是有改變。
與戰(zhàn)略協(xié)同，HR該怎么做？
有非常多的業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)做得非常好，我最近也看了很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)如果要做到這件事情，要特別注意人力資源的角色。
從理論上來講，今天人力資源的角色與以往相比，最大的挑戰(zhàn)是我們同時(shí)要面對(duì)兩個(gè)內(nèi)容：日常操作性工作和未來。
如果這兩個(gè)方向內(nèi)容都要做，我們要關(guān)注到兩個(gè)最重要的維度，即流程維度和人的維度。
今天的人力資源實(shí)際上是從兩個(gè)維度延伸去做，然后組成四個(gè)最重要的功能，這四個(gè)最重要的功能要同時(shí)達(dá)到的。
通過企業(yè)調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)人力資源的多重決策能力變得非常重要。如果只滿足日常工作，可能只需要關(guān)注考核、評(píng)價(jià)、薪酬體系等專業(yè)能力。但如果面向未來，關(guān)注的重點(diǎn)可能是面對(duì)未來關(guān)鍵要素、整體的轉(zhuǎn)型和變化等。
從某種意義上來說，我們其實(shí)是對(duì)大家的角色要求比以前高很多，必須去投入到各種角色中，那我就簡單說一下：
第一種角色，戰(zhàn)略伙伴；
第二種角色，行政專家；
第三種角色，員工的領(lǐng)頭人；
第四種角色，轉(zhuǎn)型變化的助推劑。
創(chuàng)造力時(shí)代，企業(yè)必須建立員工和組織能力的共享平臺(tái)
這里有三個(gè)話題，我們必須關(guān)注。
第一，員工為什么而工作。
現(xiàn)在我們競(jìng)爭(zhēng)的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是員工對(duì)人生的向往。
如果他的人生向往沒有辦法在你的組織中落實(shí)，他會(huì)義無反顧的離開，所以我今天第一個(gè)需要你關(guān)注的就是：我們?yōu)槭裁匆ぷ鳌?/span>
第二，員工與企業(yè)的契約關(guān)系。
最近我在華為談到員工與公司的關(guān)系，我說一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個(gè)員工應(yīng)該有一種感恩的心。
想不到任先生不接受這個(gè)觀點(diǎn)，他說：在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。
我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個(gè)說法，她的回答也給我很大的觸動(dòng)。
她說，她更多感受到的是“責(zé)任”，而不是“感恩”。
華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會(huì)用感恩或者情感作為紐帶。
第三，個(gè)人能力的分享。
為什么我會(huì)一直跟很多優(yōu)秀的企業(yè)保持溝通？我需要繼續(xù)跟大家一樣的與時(shí)俱進(jìn)，這個(gè)能力的獲得就是一個(gè)共同分享的過程。
今天我從一個(gè)CEO的角度，把我們?nèi)曜龅氖虑橹匦驴偨Y(jié)一遍，然后呈現(xiàn)出來，這就是逼迫自己的能力成長。
我想我們需要關(guān)注的東西的確很多，從人力資源的角度來講，有一件事情一定要努力做，就是：無論你怎么制定戰(zhàn)略，人力資源都要直接跟戰(zhàn)略相連。
如果人力資源不能跟戰(zhàn)略相連，整個(gè)人力資源的開發(fā)體系無法實(shí)現(xiàn)它最大的潛力；
如果公司在戰(zhàn)略上持續(xù)具有領(lǐng)先的位置，那么人力資源的潛力會(huì)不斷地被檢驗(yàn)出來。
