OKRs是什么？
OKRs（Objectives& Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐與工具，是通過(guò)結(jié)果去衡量過(guò)程的方法與實(shí)踐。同時(shí)，OKRs還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。所以，請(qǐng)把OKRs理解為一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，而非簡(jiǎn)單的績(jī)效考核工具。
OKRs 來(lái)自哪里？目前哪些公司在用？
OKRs 的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，在他的書(shū)《格魯夫給經(jīng)理人的第一課 》中，他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs：
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我要去哪里？答案就是目標(biāo)（objective）。
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我如何知道能否達(dá)到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（key results）。
約翰杜爾(John Doerr)是Google早期投資者和現(xiàn)在的董事局成員。在加入Intel公司時(shí)，正是Intel從存儲(chǔ)器轉(zhuǎn)為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設(shè)置，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設(shè)立工作優(yōu)先級(jí)，最后成功完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所以早在2000年，約翰杜爾就把OKRs介紹給了兩位Google創(chuàng)始人，Google 也一直沿用OKRs至今。之后包括Oracle、LinkedIn、Twitter、Zynga、You Toube、Motorola、Swipely等公司紛紛開(kāi)始采用OKRs，將其當(dāng)作企業(yè)目標(biāo)與績(jī)效管理的平臺(tái)與工具，谷歌在所有她投資的企業(yè)都要專門進(jìn)行OKRs系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。
OKRs長(zhǎng)啥樣啊？
以下是一家美國(guó)科技公司OKRs的例子，可以幫助大家理解OKRs是如何從公司層面、部門層面，最后到員工層面層層分解和互相支持的。
在這個(gè)案例中，公司需要增加與社交媒體的互動(dòng)性與參與度，以此來(lái)推動(dòng)公司軟件的知名度和認(rèn)可度。營(yíng)銷部門承擔(dān)的主要任務(wù)就是尋找新的社交網(wǎng)站與新的粉絲，而員工為了完成營(yíng)銷部門的目標(biāo)，需要去發(fā)帖與評(píng)論，以此增加粉絲。由此看出，員工的行為直接會(huì)影響到到部門的業(yè)績(jī)，而也直接為公司的目標(biāo)服務(wù)。案例中所有的關(guān)鍵結(jié)果都符合目標(biāo)設(shè)定SMART原則。
實(shí)施OKRs 的流程是怎樣的？有時(shí)間表嗎？
OKRs在具體落地時(shí)其實(shí)是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以每年第一個(gè)季度為例，說(shuō)明具體流程與時(shí)間。我畫(huà)了一個(gè)時(shí)間軸，這樣看起來(lái)比較清楚：
Step 1：每年11月，管理層頭腦風(fēng)暴下一年度及第一季度目標(biāo)，確定如何在組織內(nèi)部分享與溝通。
Step 2：每12月，在公司層面溝通下一年度及第一個(gè)季度目標(biāo)，建議通過(guò)年度戰(zhàn)略會(huì)議、部門會(huì)議，全員大會(huì)等方式層層傳達(dá)與溝通。
Step 3：第二年的1月初，員工結(jié)合組織目標(biāo)和部門目標(biāo)，開(kāi)始起草個(gè)人目標(biāo)并在公司、部門等不同層級(jí)會(huì)議上，匯報(bào)個(gè)人目標(biāo)。
Step 4：第二年1月---3月，經(jīng)理輔導(dǎo)督促員工完成第一季度目標(biāo)。
Step 5： 第二年 3月底，經(jīng)理與員工完成季度目標(biāo)打分并且溝通，同時(shí)重復(fù)上述過(guò)程設(shè)定第二季度目標(biāo)。
能給個(gè)帶評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的OKRs模板嗎？
下面OKRs的模板和Google的格式相比，我設(shè)計(jì)時(shí)增加了權(quán)重欄。我認(rèn)為這樣計(jì)分更加科學(xué)。在此模板基礎(chǔ)之上，各家公司可以根據(jù)自己實(shí)際情況，增加或調(diào)整內(nèi)容，但請(qǐng)大家記住一個(gè)原則：簡(jiǎn)單易行。在模板里，我填寫的是招聘經(jīng)理某季度的一個(gè)目標(biāo)和三個(gè)相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果。
在Google，OKRs評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是0到1。1在Google意味著目標(biāo)的完全實(shí)現(xiàn)。一般的合理分值為0.6至0.7。如果獲得1分，那可能是目標(biāo)制定得太簡(jiǎn)單; 如果低于0.4，員工可能就要反省自己哪里做錯(cuò)了，需要改善。每個(gè)單獨(dú)的關(guān)鍵結(jié)果都需要進(jìn)行打分。目前Google使用一個(gè)粗略的平均值給與目標(biāo)相應(yīng)的評(píng)分，這個(gè)有點(diǎn)粗糙。我覺(jué)得可由公司自行定義是否給每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置權(quán)重。同時(shí)我建議用10分制打分，比較符合國(guó)內(nèi)員工的理解和操作。打分可以由員工自評(píng)經(jīng)理審批，或者直接經(jīng)理打分。下面是我設(shè)計(jì)的一個(gè)10分制OKRs目標(biāo)與打分結(jié)果模板。
OKRs最主要的特點(diǎn)有哪些？
特點(diǎn)1：公司、部門和個(gè)人都有自己的OKRs，必須達(dá)成一致和互相支持。
特點(diǎn)2：OKRs中最多5個(gè)O(目標(biāo))，每個(gè)O(目標(biāo))最多4個(gè)KRs（關(guān)鍵結(jié)果）。
特點(diǎn)3：OKRs必須要可量化的，符合SMART原則。
特點(diǎn)4：OKRs目標(biāo)設(shè)置時(shí)要有野心和挑戰(zhàn)性。
特點(diǎn)5：每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的。
特點(diǎn)6：OKRs每季度都打分，并且公示。
特點(diǎn)7：OKRs考核結(jié)果主要用以檢驗(yàn)工作成果與進(jìn)展，不與獎(jiǎng)金直接結(jié)合。
Google OKRs有啥經(jīng)驗(yàn)可以分享？
Google 在實(shí)施OKRs 的過(guò)程中，有一些成功的經(jīng)驗(yàn)是值得大家學(xué)習(xí)與借鑒的，我總結(jié)了三點(diǎn)：
OKRs 目標(biāo)設(shè)置透明化
每個(gè)季度剛開(kāi)始的時(shí)候，拉里·佩奇會(huì)設(shè)定公司的OKRs，然后鼓勵(lì)員工個(gè)人OKRs要基本與公司整體相適應(yīng)。一旦你看到公司的目標(biāo)，就可以將其與自己的目標(biāo)作對(duì)比。如果你落后的太多，要么給出一個(gè)合理的解釋，要么就要重新設(shè)定。此外，每個(gè)人的OKRs在內(nèi)網(wǎng)里都是對(duì)所有人公開(kāi)的，就放在電話號(hào)碼和辦公室位置的旁邊。能夠看到其他人和其他團(tuán)隊(duì)在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目標(biāo)與公司目標(biāo)相契合也能起到激勵(lì)作用。
OKRs溝通會(huì)議高效化
OKRs開(kāi)會(huì)時(shí)，經(jīng)理會(huì)讓員工快速陳述成功之處。用一到兩件事描述上周的工作亮點(diǎn)，然后經(jīng)理讓員工匯報(bào)自己 OKRs 進(jìn)度，哪些地方尚有不足，實(shí)現(xiàn) OKRs 的絆腳石是什么，哪些地方需要幫助。經(jīng)理們堅(jiān)信 OKRs 能促使員工更加投入工作，并提供及時(shí)的反饋。公司鼓勵(lì)員工花時(shí)間定義自己的 OKRs 指標(biāo)，并向經(jīng)理匯報(bào)反饋。這一匯報(bào)安排在每一季度的第一周，正好在上一季度的指標(biāo)評(píng)分討論之后。
OKRs監(jiān)督過(guò)程敏捷化
每個(gè)周末，每位員工都會(huì)以郵件的形式記錄三個(gè)方面內(nèi)容：1)本周工作回顧；2)下周計(jì)劃；3)需要的幫助與支持。本周工作回顧內(nèi)容主要是把該周的工作事項(xiàng)、目標(biāo)、計(jì)劃及成果羅列出來(lái)，然后員工將郵件發(fā)送給固定的幾個(gè)人，作為工作過(guò)程溝通。Google采取的“每周工作小結(jié)+季度OKRs回顧+半年度自評(píng)與他評(píng)”的績(jī)效管理方式是非常高效與敏捷化的。
來(lái)自世界500強(qiáng)企業(yè)實(shí)施OKRs后，CEO們對(duì)大家的10條建議
John Doerr，硅谷投資人，前英特爾員工
建議1：要有耐心。你不可能第一次嘗試OKRs就取得成功。通常有一個(gè)嘗試和犯錯(cuò)糾偏的過(guò)程，所以如果需要幾個(gè)季度才能把OKRs真正落實(shí)到位，你也不要感到驚訝或氣餒。
建議2：在公司內(nèi)部找到一個(gè)OKRs專家，最好是管理層。他充分了解OKRs，并愿意積極支持和推行OKRs的實(shí)施，他還可以幫助教育其他管理層。
建議3：全員參與。OKRs需要成為公司的文化和DNA。新員工也應(yīng)該接受OKRs培訓(xùn)。所有OKRs應(yīng)該是公開(kāi)的，包括評(píng)分與目標(biāo)進(jìn)度匯報(bào)，這是OKRs成功的關(guān)鍵。
建議4：由上而下和由下而上。雖然每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該把他們的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，但是公司的目標(biāo)也應(yīng)該包括個(gè)人層面上的創(chuàng)新想法，這能賦予員工在工作中擁有主人翁意識(shí)。
Rick Klau，谷歌投資人
建議5：尋找支持OKRs實(shí)施的工具。公司需要決定采用一些工具來(lái)落實(shí)和分享OKRs。海外有很多支持軟件，目前國(guó)內(nèi)也有一些軟件支持。剛開(kāi)始大家也可以使用簡(jiǎn)單的Excel表格、公共文件夾和內(nèi)網(wǎng)平臺(tái)分享和公布OKRs。
建議6：保持流程簡(jiǎn)便。不要使用太多的文檔或會(huì)議增加大家的工作量，這樣OKRs就難以推進(jìn)了。
建議7：經(jīng)常檢查戰(zhàn)略目標(biāo)。每次設(shè)置出自己的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)OKRs后，檢查這些目標(biāo)是否對(duì)公司OKRs有關(guān)聯(lián)度與貢獻(xiàn)度。
Jeff Weiner，LinkedIn首席執(zhí)行官
建議8：用OKRs實(shí)現(xiàn)公司使命。很多公司的使命是模糊的，或只是一個(gè)貼在墻上的橫幅。你可以運(yùn)用OKRs來(lái)實(shí)現(xiàn)公司使命和培養(yǎng)公司文化，把你的目標(biāo)和公司使命直接聯(lián)系起來(lái)，關(guān)鍵結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)的手段。它會(huì)讓整個(gè)公司團(tuán)結(jié)一致并朝著正確的方向前進(jìn)。
建議9：讓每位員工覺(jué)得自己很重要。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓公司的每位員工展示自己不同的價(jià)值，從而在每一個(gè)季度都能為實(shí)現(xiàn)高層次目標(biāo)做貢獻(xiàn)。所以當(dāng)員工開(kāi)始定義個(gè)人OKRs，請(qǐng)確保他們用一個(gè)具體實(shí)際的方法來(lái)支持到公司目標(biāo)，讓員工感受到參與激勵(lì)。
Dick Costolo，推特首席執(zhí)行官
建議10：溝通最重要。記住，OKRs不僅僅是一種方法來(lái)衡量目標(biāo)進(jìn)展，更重要的是，它是一個(gè)溝通的工具，它讓其他人看到你正在做什么和你想完成的事。請(qǐng)確保團(tuán)隊(duì)互相了解彼此的OKRs，從而推進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
最后總結(jié)
我們學(xué)習(xí)了Google以及其他公司是如何設(shè)定OKRs的，但是每一家公司都是不同的，所以，請(qǐng)大家不要全盤照抄其他公司的經(jīng)驗(yàn)，一定要根據(jù)自己公司實(shí)際情況去制定出最合適的OKRs流程與管理方法。
OKRs是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最佳的目標(biāo)管理新方式，它對(duì)企業(yè)進(jìn)行透明的、敏捷的目標(biāo)管理。它幫助員工/團(tuán)隊(duì)/公司設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的，并要求全體員工對(duì)達(dá)到目標(biāo)作出努力，所以O(shè)KRs是幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略與使命的最佳管理模式。
