通常意義上，我們很容易混淆銷售團隊激勵和銷售人員激勵的概念，為此華恒智信人力資源研究團隊給出這樣的理解：銷售團隊的激勵政策和銷售人員的激勵政策要注意有兩個區別點，即一個是以團隊為導向的激勵分配，一個是以個人為導向的激勵分配。

比如在保險業的銷售團隊中，對其人員的激勵更多是采用以個人為導向的激勵政策，團隊只是在保險業公司在培訓過程中提出的一個概念，從激勵分配角度來說，是主要針對個人而言的薪酬激勵；而在工程類的營銷項目中，談及的激勵政策更多的是以一個大項目的團隊為導向，在激勵分配角度上做的是團隊的薪酬分配。所以企業銷售團隊的薪酬分配和銷售業務員的薪酬分配是不一樣的，需要區別對待。

針對銷售團隊的管理和激勵，現下的大多企業主要面臨如下的問題：

（1）過分重視短期的銷售目標而忽略企業的長期目標

現下大多企業的薪酬設計導向驅使大多的銷售人員和銷售團隊只注重短期的銷售業績，為了達到短期的業績目標，而迫使公司整個銷售政策的調整，影響企業整個長期的戰略規劃和目標實現。

（2）忽略銷售團隊中個人角色分配和能力表現

由于對銷售團隊的激勵政策,采用的是以團隊為導向的激勵分配，大多企業往往只以最終取得的業績成果來衡量團隊銷售人員的表現，往往會忽略企業團隊中個人角色和責任分配問題，比如在一個團隊中，一位銷售人員在其中更多擔任的是管理者的角色，因為他管理角色的管控，使得該團隊有著不錯的團隊績效，此時如果只以個人業績成果的衡量來進行薪酬的分配，只能會得到一個低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現。

那么針對這些問題，如何實現對銷售團隊的激勵，完善其薪酬制度的設計？

經過多年的企業實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出如下建議：

（1）堅持團隊協作和共擔責任原則

企業在進行薪酬分配設計時，必須要堅持團隊協作和共擔責任原則，即銷售團隊進行薪酬分配時，應該先進行項目團隊成果分配，然后再依據團隊個人角色和業績表現進行二次分配，如果團隊的項目成果沒有實現，盡量不要進行二次分配。這樣可以保證項目工作是以項目單元為基礎進行合作的，實現銷售團隊的融合，避免惡意的利益紛爭的出現。

（2）銷售能力、分配角色與薪酬分配相掛鉤

企業銷售團隊的成員往往是由四到五人的小組構成，不同的銷售團隊承擔的項目不同，使得銷售團隊的分配方式要與其自身的能力和在團隊中的角色相掛鉤，在這里我們需要注意的是，在進行薪酬制度設計時，要將角色分配系數單獨設計出來，這里的角色系數并不是指銷售能力系數，而是指反映特定項目中銷售人員所擔任的工作和職位，而能力系數則是反映銷售人員實際的工作能力。

因此，在不同的項目中，銷售人員擔任的角色不同，所獲得薪資水平也會不同，即銷售人員擔任角色越重要，獲得的薪資水平越高。因此將銷售人員的責任角色和能力與薪酬相掛鉤，可以更好地激勵地企業銷售團隊中的銷售人員，使得企業在收獲較好的個人績效的基礎上，能夠獲得更高的團隊績效。

（3）將短期激勵和長期激勵相結合

對銷售團隊的激勵要注意將短期激勵與長期激勵相結合。如在安利公司，對銷售人員的激勵實行個人積分制，當銷售人員每完成一定量的銷售任務時，將記錄一定的積分，并且公司最終的總收益也將與個人積分相掛鉤，這樣員工在進行銷售任務時，既考慮到了單個項目銷售的結果，又考慮到了公司的持久利潤以及生產管理的效率。

現下，對銷售團隊的激勵大多企業往往只考慮到了短期的強勁激勵，雖然短期內可以取得立竿見影的效果，但是從企業長遠的戰略發展、后期的留人、以及銷售隊伍的穩定都是不利的，需要企業實施有技巧性的長期激勵，使得其與短期激勵的有效結合，讓更多的銷售人員擁有企業的主人翁意識，避免因為短期的利己行為而做出損害企業長遠發展的事情。

此外，在注意上述幾點問題之外，企業也需要建立有效的評價機制和約束機制，以及注重對銷售人員職業生涯規劃的制定，使得通常定義中短期職業生涯的銷售人員，也能夠有不錯的長遠發展機會和空間，以更好地激勵和約束企業銷售人員和銷售團隊，為企業提供更加穩定的銷售隊伍和人才儲備的同時，為企業創造更大的利潤和價值，促進企業發展。

因此，只有在有效的結合上述的建議，進行設計銷售團隊的薪酬制度，使企業在培養銷售團隊成員整體合作意識的同時，也注重團隊成員的角色分配與個人能力的表現，才可以更大程度上發揮銷售團隊整體的積極性，取得更好的業績成果。