銷售管理中常見問題
常見的銷售管理組織模式通常有兩種：以營銷老總為主導的金字塔式層級管理;以總部銷管中心(營運中心)為核心的多部門交叉式管理，但不論何種方式，因管理者自身素質與經驗的不同，形成不同的管理風格，也由此引發了許多現實問題，集中表現在：
1. 領導者個人的一言堂。
這類企業在創業初期，憑借領導者的敏銳眼光，成功地進入某一個行業或捕捉到某個機會，得以快速成長，領導者的行為帶有明顯個人英雄主義色彩和主觀意識，企業的成功使他們比較自信或者說是自負，個體思想完全主導企業的文化，管理者的思路必須在領導者的框架行動，在企業發展規模增大或外部環境變化時，這種以領導者個人為主導的 企業文化 開始和外來文化發生抵觸，或已不能影響到更大范圍。雖然某些領導者具備適應環境變化和再學習能力，但在今后沒有他的日子企業將走向何方。
2. 銷售組織的‘家族式’幫派。
中國人是很講‘情’和‘義’兩字。當一個新的銷售總監上任時，往往預示著銷售組織馬上面臨大的人員變革;而當銷售總監的突然離去，重要崗位可能會出現集體‘逃亡’，這已經是許多企業的司空見慣的現象，而受傷害最深還是企業本身。
許多管理著并非唯才識舉，而是認人唯親，當考核下屬時，并不以能力和業績為主要標準，首先看是否是‘自己人’或‘聽話的人’，有能力的人則被拒之門外，銷售部門被人為控制，致使企業腐敗滋生。
3.‘空降兵’的水土不服。
我們在接受新的管理思想的同時，也希望能多引進跨國公司背景的銷售人才，但是因為各個企業的基礎和文化不同，更多的表現在所謂先進的銷售管理方法很難在銷售部門推行，面臨許多阻力，另外外來人員很難融入原有的組織，困難重重。首先先進的東西不一定代表適用，而現有的企業是否具備了迎接變革 的基礎和條件。
4. 粗獷式的結果導向。
管理者簡單地認為銷售的目的是將產品賣出去，錢收回來，其他都是不重要的，沒有制度的規范，沒有過程的管理。他們信奉‘將在外君命有所不受’的道理，在下屬銷售出現問題時，又強調沒有任何借口的理由，一味地否定。殊不知銷售管理是產品銷售的催化劑和公司運營的保證，它將促進企業更好更多地銷售產品，更重要的是幫助企業建立起強有力的競爭優勢。
5.人為的自我壓力和束縛。
銷售工作的性質決定了工作的時間上有一定的自主權，特別是那些長期駐外人員。所以有些公司主觀地認為人天性懶惰、自私，需要加強檢查督促，特別是在外的銷售人員，銷售人員只需要機械般的執行，為控制和監督銷售人員的行為，多采取電話追蹤、日報表、抽查等方式，并制定了詳盡的行為規范和行為操作守則加以規范，有時達到苛刻的地步。比如：某公司駐外大區經理以電話形式每日 早8：00向總部管理部匯報今日的工作計劃 ，晚5：00匯報當天工作內容，并接受非專業人士的指導和指責。這樣增加銷售人員許多工作負擔和壓力，產生抵觸心理，使其從銷售管理工具變為一種負擔和累贅，并覺得公司對自己沒有信任感。
當然任何管理方式可能在一定歷史時期和階段對企業的發展產生過積極作用，解決了一些問題，但市場環境的趨于規范使銷售管理的重要性越發凸現出來，同時由此激 發的矛盾更加尖銳。直接的表現在：人員流動頻繁、公司政策不能貫徹與執行、整改工作困難重重、市場混亂、促銷費用流失嚴重等等。實際上造成這些直接原因有公司高層對銷售管理重視不夠，理解不深，更主要的是運用方法方式的不當，反映出中國企業銷售管理方面的薄弱。
銷售管理管什么?
我們都知道管理的基本職能是計劃、組織、協調、控制，也能從各種管理類書籍中引經據典，但落實到具體工作中卻經常的顧此失彼，以偏蓋全，更是經常地理不出頭緒。實際上銷售管理的簡單化來講只有三大職能：
1.管人。人是銷售環節中最重要也是最具能動性的因素，也是一切活動的基礎和保證。
1)選合適的人在合適的位置。每個企業都希望籠絡優秀的銷售精英，但實際往往事與愿違，首先用什么樣的人要與企業所能提供的資源相匹配，工作性質、薪資、職位、發展前景等都應該是要考慮的因素。其次一個好的業務人員不一定能成為好的管理者，所以根據企業實際情況選擇使用合適的人在合適的位置，才能為其搭建更好發揮才能的平臺。某些公司在開拓市場初期在挑選一線業務人員時，經常會選擇那些出身農村的剛走入社會的中專或大專生，一是他們比較珍惜這份工作，同時比城里的孩子更具備吃苦耐勞的精神和進取心。最后我們會關注那些具有發展潛質的基層人員，為其提供更多地發展空間，銷售管理是動態的管理，公司的不同發展階段，市場環境的變化，人員的資歷與技能的提高，都是我們進行崗位設置和人員調整的基礎，但敬業、勤奮、專業性、再學習能力永遠是我們應首先考核的基礎。
2)學會放權，并使其承擔責任。當初管理之父泰勒通過工人姿勢、動作、步驟的調整使生產效率大為提高，并由此創立了科學管理的理論，但銷售人員的管理不同于制造企業，制造企業可以通過目視和 現場管理 來督促員工行為，而銷售是一種流動性和自主性很強的工作，特別是那些駐外人員，使得銷售成為一種個人能動性很強工作，另外一線人員直接面對客戶。既是產品的銷售者，也是企業文化的傳播者，每日 都會遇到許多急需解決的問題，如果公司沒有給予其適當的權利，并設計許多審批的障礙，既降低銷售人員在客戶心中地位，更主要的影響市場反應速度，貽誤時機。一個沒有任何權利的銷售人員只能是一個既不自信，又不能為客戶提供任何幫助的機器。管理實際是權利與責任的統一，是可信與可控的結合，責任是權利使用后結果的承擔，企業可以通過流程制度、權限設置、激勵機機制、效果評估、市場走訪等手段來考核。最后銷售員工的自我管理才是管理關鍵，公司為員工營造良好的工作氛圍，使其建立對企業的忠誠度和責任心，發揮最大潛能，因為他人的管理永遠是被動的。
3)團隊的力量。團結就是力量(TOGETHER IS POWERFUL)是過去革命的一句口號，但現實的意義則更加豐富。人作為一個生命的個體，是需要社會的認可和接納，由于銷售人員經常在外，常感競爭的壓力和市場無奈，作為一個管理者，如何幫助團隊建立其共同的愿景和目標，通過上下的互動左右的溝通，引導、協作、關懷、學習，使每一個員工感受到團隊的支持和溫情，使執行到位，而又不失激情和創造力。
2. 管物。
銷售的本質是一種產品或服務從生產領域向消費領域轉化的過程。銷售管理的一項重要功能是既保證產品的及時充足供應，同時也要保證庫存的優化和成本領先。
1) 計劃在先。
銷量的預算來自歷史銷售記錄，來自對新年度市場預測，既要具有可操作性，又要設定一定挑戰，既要考慮老產品與老市場的市場規模，又要充分考慮新產品與新市場的增長潛力，這些數據的獲得既要一線銷售人員的支持，也要管理者從公司戰略考慮的科學分析。生產部門與采購部門根據銷售計劃計劃
原料采購和生產，所以預測的準確性至觀重要，預測過高，會造成庫存的積壓，甚至過期;預測太低，不能保證市場需求，貽誤銷售時機。
2)空間轉移的管理。
我們知道產品從生產單位到銷售公司，再到經銷商庫存，直至擺到售點的貨架并沒有產生真正銷售或者只是銷售工作的一部分，實際上只是一種庫存的空間轉移。很多公司通過前期招商、渠道促銷等手段產生了表面意義的銷售，但消費者沒有產生真正購買，則為后期的銷量產生障礙，甚至是市場隱患。所以安全庫存的管理不僅是企業內部的事情，更多地在客戶的庫存管理。跨國消費品公司在客戶拜訪工作中明確了庫存管理的內容，既適當地增加客戶的庫存量，又要保證產品的穩健出貨。當然這與許多企業的激勵設置有關。可口可樂公司曾經把業務員的考核分成1*1的關系，既銷量占50%，售點的表現占50%。另外根據市場細分、目標市場定位、消費者行為分析、渠道構建等方式使產品合理的流動，分清各渠道的必備產品、應備產品和非主流產品，做到有的放矢。
3)時間轉移的管理
物流 是時間與空間轉移，產品的流速是銷售企業追求的又一個目標，無論新產品的 上市 、目標市場覆蓋、產品的配送、促銷的時效都與時間緊密掛鉤，因為速度是超越競爭對手的法寶，機不可失，時不待人。
3. 管財。
利潤是企業追求的終極目標，良好的現金流是企業得以良性發展的保證。銷售管理中主要包括貨款管理和費用的管理。
貨款：由于中國信用環境的缺失和機制的匱乏，原則上企業應做到先款后貨或貨到付款，但市場的需要或現代 零售 業態的變化，使信用機制的建立非常重要，通過信用審批、信用考核、信用額度和期限的設置等手段來降低風險，并與銷售人員收入掛鉤。
費用：費用主要包括管理費用和促銷費用兩類。首先使每級管理人員應有成本意識，既要開源節流，又要保證投入產出的最大化和最優化。既要事前作好費用使用的預算，又要對費用的使用過程實施監督，并定期作好效果評估分析。許多企業已經把外地的分公司從過去的銷售中心重新定義為成本中心和利潤中心。一位銷售大區經理實際上就是當地的總經理。
總結
在這里很難用三年兩語將銷售管理的內容詮釋清楚，因為管理無定式，但把握管理本質的東西才能使復雜的事物簡單化。
1. 人、財、物是銷售管理的方向。目標清晰，建立模塊化的管理設置才能抓重點。
2. 溝通是銷售管理的重要手段。一名好的管理者首先應是一位好的溝通者，通過會議、報表、電話、走訪、郵件、傾聽、管理軟件等多種手段作到上傳下達，反饋及時，避免上不知所云，下不知所為的現象發生。
3. 效率與效果是檢驗銷售管理成果的指標。撇開企業實際來單純評價一種管理方法的好壞是沒有意義的，關鍵是否能對企業的發展發揮作用，產生實效。
