在中國，關于民營家族企業的報道與激辯也頻頻見諸各大媒體，然而，中國的民營家族企業卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業的興起與穩步發展讓人們看到了民族企業走向世界的希望，而德隆系"類家族企業"從輝煌到沒落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……
這一切，給中國的民營企業提出了一個嚴肅的話題：既然作為家族企業的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業卻是悲喜兩重天？中國的民營企業是否該堅持走家族化的道路？路在何方？你知道家族企業需要什么要的文化？家族企業在管理存在什么樣的弊端？家族企業如何尋找 職業 經理人 ？如何躲過家族企業的三代之癢？如何讓家族企業“制造”財富“二世”？
筆者認為，家族 企業管理 的四條準則：
管理大師杜拉克認為，因為杜邦深諳家族企業管理的基本規則：只有家族服務于企業，企業與家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要從公司的最底層做起。家族成員在工作了五六年后，家族的四五個長輩都要認真考核他的 績效 。如果考核結果說明他不能勝任高級管理的職位，他就會被體面地免職。
領導就是團隊的首領，“領導力”是指一個領導者影響團隊的能力，領導者“登高一呼、應者云集”，則必成大事。在中國，歷來就只是領導者的世界，而絕非管理者的天下。任何管理都是服從并服務于領導意志的。同樣，一個家庭有問題就一定是家長的問題，一個國家有問題，一定是國家的政策不行，同樣，一個企業管理混亂，就一定是領導者本身無法自我突破所致。這一點，在家族企業里顯得尤為明顯。
在家族企業里，總裁就是絕對的領導，但是，決定總裁人選的往往不是能力和素質，而是血統和身份，王安的兒子再無能也是王安電腦的總裁，哪怕是公司被他整垮。所以，在中國的家族企業里，總裁領導力的培養就顯得尤為重要。
但是，愿望與現實永遠存在著不小的距離，這也是人生追求的價值所在。相對于其他企業來說，因為組織管理的落后和組織概念的模糊，大部分的家族企業成員也都很難稱職，大部分的自家人都把自己當做老板親戚而不是老板下屬；所有自家人都把企業當做家庭而不是盈利組織；所有自家人都把外人當做他人而不是同事；所有人說話都代表自己而不代表職務；所有人都關注結果而不是過程；所有人遇到問題不是解決而是回避。
這些，都屬于組織絕癥。也給家族企業總裁領導力的培養帶來了巨大的挑戰。這個世界，唯一不變的就是變。家族企業總裁要想順利引領組織變革，就必須培養自己的團隊領導力，就必先突破自我，所以，如下11條原則就是領導力形成的必然鐵律。
一、把下屬要都當做下屬而不要當做親戚。
二、把自己要當做團隊首領而不是家族成員。
三、處理糾紛要當場明辨是非而不是含糊其辭。
四、解決問題要依據制度流程而不是個人經驗。
五、提拔人才要看能力績效而不是個人好惡。
六、開會發言要觀點明確而不是不知所云。
七、對待下屬要一視同仁而絕非厚此薄彼。
八、發布命令要堅決執行而不允許討價還價。
九、考核干部要看團隊績效而不是個人表現。
十、處理違章違紀要不分親疏而不是縱容包庇。
在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業制度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業大的多。譚小芳老師認為，一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規章。即使企業老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！
不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創立中國最好的民營企業之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創業之初到現在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現實的做法是，隨著企業的發展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業。
劉永好是如何做的呢？譚老師了解到，劉永好所領導的新希望集團一直比較重視對職業經理人的運用。劉永好對于職業經理人的態度是招進來就要實在地授權，讓他們有自己作決定的空間，但授權要“漸進”，“突變”就要出大問題，允許犯錯，并保護和支持其開展工作。“在與職業經理人關系的處理上，新希望最突出的一點就是包容性。我們耐心地等待職業經理人了解我們，認可我們。”
新希望集團 人力資源 部經理表示，目前新希望集團的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業經理人組成，而在公司 經營管理 層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個人參與。所以對于一個職業經理人來說，能否發揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。最后，譚老師認為，家族企業只有堅持可持續發展道路的建設——才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。
