上個月，新聞國際公司（News International）深陷竊聽丑聞。在7月19日的英國議會特別委員會聽證會上，新聞國際的高管們一再做出申辯，但議員席上的一句質問“你知道什么叫‘故意視而不見’（willful blindness）嗎？”，直接戳穿了他們的證言，讓默多克父子無言以對。

從一開始，新聞國際就辯稱“不知者不為罪”。魯珀特·默多克（Rupert Murdoch）過于信任自己的得力助手們，詹姆斯·默多克（James Murdoch）也不可能了解新聞國際運營的方方面面，而麗貝卡·布魯克斯（Rebekah Brooks）授權給自己的下屬，相信他們有良好的判斷力。公司高層不可能對新聞國際的所有事情都了如指掌，況且，誰又能想到幾個記者的胡作非為竟會顛覆整個新聞集團（News Corp）？

新聞國際的辯解既不能讓人信服，也沒什么新鮮的。我們在其他公司危機中早已看到過和聽到過領導者的類似辯解。蘇格蘭皇家銀行（the Royal Bank of Scotland）的弗雷德·古德溫（Fred Goodwin）、英國石油（BP）的唐熙華（Tony Hayward）、安然（Enron）的杰夫·斯基林（Jeff Skilling）和肯尼思·萊（Kenneth Lay），都曾對自己公司所發生的災難，表示過自己的無辜、震驚和痛悔。但事實上，他們每個人都曾有數不清的機會，可以介入和應對組織運營中暴露出的問題，而正是這些問題最終導致了危機。

領導者應該認識到“不知道”和“推諉不知情”二者是有區別的，這對于公司能否穩健運行，甚至能否生存都是非常重要的。默多克父子聽到“故意視而不見”這句話時顯得非常不自在，因為這個法律術語的意思就是，如果你對自己應負責的事情裝聾作啞，在法律上你仍將承擔責任。換句話說，對于任何可能嚴重破壞公司運營或聲譽的行為或抱怨，領導者都有責任了然于胸，及時處理。

經驗表明，大多數領導者都知道，他們必須培育開放透明的公司文化，時刻關注并認真對待一切違規行為的跡象。但是，知道和行動之間總是存在很大的距離，我一點也不相信領導者能夠將漂亮的說辭轉化為實實在在的行動。有幾個領導者真正準備好去傾聽公司各個階層的聲音？他們會有多大的開放心態去接受別人對他們領導能力和組織做法的批評？有多少員工真正擁有發言權？公司有哪些溝通渠道和機會？員工講出真話后，會帶來哪些新的變化（如果有的話）？

讓我們設想新聞國際的一種可能情境。你是《世界新聞報》（News of the World）的一名中層記者，你聽說一些資深記者使用“創造性”的手段來獲取新聞，其中包括電話竊聽。你看到主編讓你的同事不擇手段去獲取新聞，而那些同事也都言聽計從。當一個震撼性的新聞引起轟動，主編深感滿意時，你也感覺非常興奮。很快，你也被要求去采集新聞。你怎么辦？冒著失去工作的危險去挑戰現狀，還是接受現實，去獲取你認為應得的提拔和獎勵？

我們知道《世界新聞報》最后發生了什么。那些反對違規做法的仗義執言者被趕走了，他們挑戰公司丑惡行徑的努力失敗了，但這最終導致《世界新聞報》被關閉，數百人失去了工作。而他們的領導者卻得到了數百萬英鎊的遣散費。

現在設想你的公司也存在同樣的情境。你的老板是否要你做一些不可能做的事情？他對你提出的一些合理要求是否置之不理？你是否對公司運營或戰略深感憂慮？你是否有什么信息需要讓領導者知悉？你是否會冒險挑戰你的老板，還是認為自己無能為力？如果你沒有把那些信息報告給領導者，你是否會失去工作？

不管你是告訴老板他做錯了，還是你向老板坦白自己的過錯，向老板講真話都不是一件容易的事。老板有很多威嚇人的手段：職位、權力、個性，甚至是財富，以及高人一等的優越感。即使他們沒有公開進行威嚇，大多數高管也料想員工不會對他們以及公司政策提出質疑，即使他們有什么想法，也會私下里悄悄地提出來。那些看到錯誤行為并覺得有必要講出來或對外披露的人，可能會被指責說沒有團隊精神，或被認為是搗亂者。

社會學家艾伯特·赫希曼（Albert O. Hirschmann）在上世紀70年代的書中寫道，對公司政策提出異議的員工有三種選擇：“離職、直言和效忠”。也就是說：

1、  基于原則，提出辭職

2、  努力改變政策（向老板講出真話）

3、  繼續做一個忠誠的團隊合作者

事實上，大多數人都會選擇第三種做法，因為這是最輕松的做法。這也正是《世界新聞報》所發生的情況：領導者可能裝聾作啞，而員工也放棄了自己內心的道德操守，因為他們知道自己無力改變現狀，如果想反抗，可能只會受到懲罰。

你對向老板講真話有何看法？你有何經驗或觀察？你在組織里有真正的發言權嗎？

翻譯：周海成